Rekrutacja managera z zewnątrz czy manager wewnątrz? Co wybrać?

Jakie są róznice między managerem z wewnątrz i z zewnątrz? Jak wygląda proces rekrutacyjny oraz jak rozpoznać w nim idealnego kandydata? No i co jest najważniejsze we wdrażaniu managera do nowej firmy?

Dziś o tym wszystkim znów porozmawiamy sobie z COO digitalk, Agatą Banaszkiewicz.

Jak wygląda REKRUTACJA managera z ZEWNĄTRZ? | COO & Partner digitalk Agata Banaszkiewicz

Transkrypcja

AJ: Dzień dobry, dzień dobry, dzień dobry. Witam Cię w kolejnym odcinku mojego programu “Konkretnie o marketingu i sprzedaży”. Dzisiejszy odcinek będzie kontynuacją takiej mini serii, którą zapoczątkowaliśmy tydzień temu z moją wspólniczką i COO digitalk, Agatą Banaszkiewicz. O zarządzaniu i de facto o byciu managerem.

W poprzednim tygodniu, w odcinku, który oczywiście bardzo Ci polecam, rozmawialiśmy o tym, co to znaczy być managerem w kontekście tego, jak ze specjalisty zostać menadżerem. Na co powinna zwracać uwagę osoba, która chce kogoś awansować i na co powinien zwracać uwagę specjalista, który takim managerem może zostać.

Więc jeżeli jesteś w jednym z tych dwóch scenariuszy, to tamten odcinek na pewno będzie dla Ciebie przydatny. Jednym z takich wątków pobocznych, który pojawił się między nami wtedy, Agata, był wątek, który mamy przećwiczony na kilku przykładach i udanych, i nieudanych. 

Rekrutacja managera – z wewnątrz czy z zewnątrz? O co należy zadbać?

Menadżer z wewnątrz, awans wewnętrzny, czy menadżer zatrudniony z zewnątrz, klasycznym modelem rekrutacyjnym? 

I tak na chwilę abstrahując od rzeczy, które już wiemy, czyli się w naszych życiach zawodowych wydarzyły. Gdybyś miała czysto intuicyjnie, tak wiesz, troszkę stereotypowo stwierdzić, która opcja jest lepsza, to którą byś wybrała i dlaczego? 

AB: Artur… Dzień dobry. To zależy.

AJ: Och nie, znowu.

AB: Natomiast gdybym mogła tak wybrać, nie mając tego wkładu, który mam, to uznałabym, że manager z wewnątrz jest lepszy. I teraz, próbując odrzucić to, co mam z tyłu głowy, jak bardzo jest to trudne, żeby tym menadżerem z wewnątrz zostać, to po prostu dlatego, że zna specyfikę firmy. Całą jej komunikację, tzw. linię partii i te wszystkie inne rzeczy związane z tym, jak firma funkcjonuje. Jaką ma kulturę organizacyjną i tak dalej. 

AJ: Właśnie zadałem to pytanie totalnie nieprzypadkowo. Ponieważ myślę, że gdybyśmy naszych kochanych widzów o to spytali (generalnie to jest to moment, w którym możecie w komentarzach dać właśnie znać, czy wolelibyście stereotypowo z wewnątrz, czy z zewnątrz), to myślę, że przeważającą odpowiedzią byłaby odpowiedź zbliżona do Twojej. Z uwagi na te aspekty, czyli właśnie znajomość kultury, procedur, ludzi, klientów, branży, rynku, segmentu etc. Więc jakim cudem ktokolwiek w ogóle chciałby rekrutować menedżera z zewnątrz, skoro tak gigantyczną przewagę ma to, żeby kogoś ściągać z tej roli samodzielnie?

AB: No to jest chyba też dosyć proste pytanie, wbrew pozorom. 

AJ: Narzekałaś w poprzednim odcinku, że były same trudne, to teraz obniżyłem poprzeczkę.

AB: Dzięki. Cieszę się, że dostosowujesz się do mojego poziomu. 

Ale wracając do samego pytania, to nie jest ono takie trudne jak wcześniejsze. Może proste też nie za bardzo. Natomiast zawsze jest tak, zazwyczaj, może nie zawsze, że w organizacji da się coś poprawić. I organizacja funkcjonuje dobrze, ale do ulepszania jest bardzo dużo obszarów. 

I myślę sobie, że taki manager z zewnątrz, dobrze zrekrutowany oczywiście, po całym procesie rekrutacyjnym, po wielu rozmowach czy zadaniach, czy jakikolwiek proces rekrutacyjny każda firma sobie obiera, może coś nowego wnieść. 

I też to trochę perspektywa tak zwana z lotu ptaka. My bardzo często siedząc w tym sosie, w tej naszej firmie, trochę nie widzimy pewnych aspektów. Albo właśnie o tym, o czym mówiliśmy w poprzednim odcinku, do czego zachęcam, czyli, że czasami da się wziąć pomoc z zewnątrz. I przecież to może być ktoś, kto przyjdzie do Ciebie do pracy. To nie musi być konsultant, to nie musi być książka. To może być ktoś, kogo zatrudnisz i będzie spełniał Twoje oczekiwania, które w tej rekrutacji masz. Ale przyniesie swoje doświadczenie, bo każdy z nas pracował w wielu miejscach. I jak zostaje managerem, to tym bardziej to nie jest jego pierwsza praca. Raczej. Może jest czasami, ale staramy się zatrudniać z doświadczeniem 

AJ: To tylko w spółkach publicznych.

AB: Dokładnie. Więc ma też jakieś swoje doświadczenia i może fajne rzeczy do nas przynieść. Bardzo ciekawe case’y, które przerobił. Na przykład zobaczy pierwszy problem od razu. Jak ktoś wchodzi z zewnątrz, to przechodząc proces ondboardingu, czyli wprowadzenia tej osoby do firmy, od razu widzi na przykład szereg rzeczy, które nie działają chociażby w samym procesie, więc może je wskazać. 

Czasami osoby, które wchodzą ze środka do góry, tego nie widzą, bo są już w tym. Wiedzą, co jak powinno być i wiedzą, że niektórych tasków, zadań czy procedur nie muszą robić, bo ok. A tutaj ta nowa osoba wchodzi i na przykład mówi: “Po co Ci to jest”?

I Ty mówisz: “Ok, faktycznie, to trzeba to zmienić”. 

AJ: No też pytanie, o czym mówi. Bo zakładam, że może być wiele osób, które chcąc wypaść dobrze w obu scenariuszach, o których rozmawiamy, też tego nie powie.

AB: No tak, tylko mimo wszystko sądzę, że manager powinien tę odwagę posiadać. O tym rozmawialiśmy zresztą w poprzednim odcinku, że odwaga jest chyba jedną z najważniejszych cech.

AJ: A jakbyś zaadresowała taki wątek, który przychodzi mi naturalnie do głowy, czyli wątek niespełnionych ambicji?

Bo zobacz, masz ścieżkę awansu wewnętrznego, czyli jest otwarta pozycja menedżerska. Ktoś tym rodzajem zostanie i wyłoniony jest kandydat na zasadzie konkursu wewnętrznego. Więc widzisz, że ktoś awansował. Nie jesteś to Ty, ale możesz stwierdzić: “Ok. Teraz on, za chwilę być może ja. No, może niech mu się noga powinie, to może nawet szybciej” i tak dalej. 

Natomiast czy nie jest bardziej demotywujące, kiedy przychodzi osoba z zewnątrz i ktoś będący specjalistą w zespole, patrzy: “No tak, jak robić to ja, ale jak zarządzać, to już ktoś z zewnątrz. Nikt tu z nas nie dostał propozycji awansu” i tak dalej.

AB: To też zależy od tego, co Ty jako firma zrobisz. Bo ja nie wyobrażam sobie nie dać mimo wszystko propozycji do środka, do wewnątrz tego, że takie stanowisko się otwiera, jeśli oczywiście widzimy jakikolwiek potencjał. O czym znowu rozmawialiśmy w poprzednim odcinku.

Jeśli tego nie robimy, no to sobie sami strzelamy w kolano jako organizacja. Bo wyobrażam sobie, że ja bym się też jako pracownik poczuła lekko źle, kiedy miałabym takie ambicje, kiedy bym o tym mówiła na przykład też głośno. Bo to też jest ważne, czy ktoś o tym mówił, czy nie. 

Natomiast wiesz, nie powinno być tak, że ja muszę z tym wychodzić. Ja powinnam wiedzieć, że coś takiego jest otwarte. I tak powinna funkcjonować dobrze ogarnięta firma.

AJ: Czyli mówisz, że w sytuacji, w której otwiera się nowa rekrutacja i na jakimś pracuj czy innym portalu pojawi się stanowisko na menadżera w Twoim zespole, to Twój zespół powinien o tym wiedzieć, zanim to się jeszcze pojawi?

AB: To też zależy od organizacji. Od tego, jakie macie w Waszych firmach relacje czy jaką macie kulturę organizacyjną. No bo na przykład u nas jest tak, że my mamy dosyć dobre relacje, dosyć sprawną komunikację. Pracujemy też zdalnie, więc kilka rzeczy się różni z firmami stacjonarnymi. Natomiast jeśli pojawia się ten wątek, że trzeba nowego managera zatrudnić na przykład, to pytamy sami siebie: kto z zespołu?

AJ: Tak, to zawsze pierwsze pytanie.

AB: I od razu o tym myślimy. I jeśli jest jakikolwiek wątek, jakakolwiek osoba, która gdzieś nam świta albo nawet może nam nie świta, ale była wpisana w rozwojowych swoich wizjach przyszłości, że chciała być managerem, to od razu z nią o tym rozmawiamy. I może faktycznie nie jestem pewna, czy oficjalnie o tym mówimy, tak jakby dla wszystkich…

AJ: No, nie każdą wiadomość na Slacku (a my pracujemy zdalnie) człowiek widzi i pamięta, więc prawdopodobnie to idzie w świat. 

AB: … ale na pewno dajemy znać tym ludziom, którzy chcieliby. Pytamy też innych Team Leaderów, na przykład czy mają w swoim zespole kogoś, kogo chcieliby awansować i uważają, że byłby dobrym liderem. I tak dalej, i tak dalej. 

Więc gdybym miała powiedzieć, czy uważam, że powinno się dać znać przed pojawieniem się tego na pracuj.pl, to uważam, że tak.

AJ: To bym nawet powiedział jeszcze dwie rzeczy, tak ze swojej perspektywy doświadczenia, bo chyba Ci o tym nawet nie mówiłem nigdy, więc nie wiem, czy robisz podobnie. 

Ale gdy jeszcze ja byłem odpowiedzialny za wychodzenie z tymi propozycjami czy na przykład decyzję, że ktoś teraz zostanie menadżerem, to potem robiłem sobie spotkanie z każdą osobą, która “przegrała”, można powiedzieć, ten wewnętrzny “konkurs piękności” i teraz nie jest menadżerem, a wiemy, że chciała. I mówiłem jej, dlaczego akurat nie teraz ona, ale że dalej ją rozważamy i że dalej to bierze.

Więc powiedziałbym, że nie tylko trzeba dać znać ludziom, że hej, otwiera się taka pozycja, ale również osobom, które aspirują do takiej pozycji, a nie zostaną wybrane kosztem kolegi z zespołu, jeżeli będzie to awans wewnętrzny, albo kogoś z zewnątrz, jeżeli się na to decydujemy. Wrócić do tych ludzi, którzy wzięli udział w tej rekrutacji, którzy zgłaszali taką potrzebę albo nawet nie wzięli tego udziału, bo uznali, że sprawa jest przegrana – dowolny powód. Żeby im powiedzieć: tak, dalej pamiętamy o Tobie, bo inna taka myśl, bon mot, który wiesz, że często powtarzam – co nie zostało powiedziane, nie zostało zrozumiane. 

AB: Bardzo fajnie, że o tym mówisz do widzów, bo często się o tym zapomina. Nie pamiętamy o tym w rekrutacji zewnętrznej, żeby dać ludziom znać: “Słuchaj, to nie Ty. Wybraliśmy kogoś innego, bo miał lepsze kompetencje. Dajemy Ci feedback do rozmowy rekrutacyjnej czy cokolwiek innego, co mamy w procesie”. A bardzo często nawet nam samym zdarzało się wcześniej zapominać, żeby poinformować jakieś osoby, dlaczego taka decyzja została podjęta, a nie inna. Więc super, że to powiedziałeś. Artur, naprawdę.

AJ: Powiem Ci, że staram się ostatnio wyrabiać taki nawyk, jakkolwiek byłby on głupi, ale też mówiliśmy w zeszłotygodniowym odcinku o takiej właśnie konwencjonalności, powtarzalności pracy. 

Ja staram się jak najbardziej zakuć w łańcuchy powtarzalnych rzeczy, żeby nie musieć o tym pamiętać, bo spraw jest dużo, że ostatnią rzeczą, o której staram się myśleć, kończąc spotkanie albo kończąc zadanie, jest: kogo mam o tym poinformować?

To taka kolejna myśl, pod którą pewnie byśmy oboje podpisywali się i doradzali, że zawsze na koniec, jak już wszystko będzie ustalone, decyzja podjęta, zrobione – niech będzie to jeszcze jedno pytanie, ktokolwiek je zada. Kto musi być o tym poinformowany? Komu to musi to zostać wyjaśnione, wytłumaczone, przekazane, jakkolwiek bądź?

Bo to jest to miejsce, gdzie procedury najczęściej się sypią. 

AB: No tak, bo procedura jest piękna, ale jak wszyscy nie wiedzą, to nie działa. 

Rekrutacja menedżerów – jak wygląda w naszej firmie?

AJ: Procedura jest piękna, ale potem robią ją ludzie i już niekoniecznie jest taka piękna. Ale wracając właśnie do wątku. Więc pierwszym tym wątkiem z mojej perspektywy było uzupełnienie tego, co ktoś powiedział. 

Żeby menadżer z zewnątrz, idźmy teraz tym tropem w tym odcinku, pojawił się w organizacji, musi się kilka rzeczy po drodze zadziać. 

Naturalną rzeczą jest, uwaga, proces rekrutacyjny Od ogłoszenia, poprzez rozmowy, do finalnego przybicia piątki, pojawienia się w zespole. Więc jak taki proces mógłby wyglądać, wygląda u nas? I na przykład czym różni się od procesu rekrutacji na stanowisko specjalistyczne?

AB: No tak, rekrutacja jest mega ważna. I doświadczeń z rekrutacją managerów trochę już mam na swoim koncie, więc mogę powiedzieć, jak szybko też wiem, że ktoś nie przyjdzie do nas i się nie odnajdzie. Może zacznę od tego, czym się różni, bo też łatwo, a potem przejdę do tego, jak wygląda dokładnie ten proces.

Czyli różni się tak naprawdę tym, że mamy zawsze dwa etapy. Albo trzy, zależy, bo np. na juniorów też mamy jakieś zadania. Ale tak naprawdę kiedy rekrutujemy specjalistę, to są dwa główne etapy. Czyli po kwalifikacji już do rozmowy pierwszej, rozmawia ten specjalista z działem HR, żeby trochę zweryfikować po pierwsze oczekiwania finansowe, po drugie też te skille, umiejętności miękkie. To, kto jakim jest człowiekiem, gdzie pracował, doświadczenie. Taka typowa rozmowa rekrutacyjna, która jest po prostu o tej osobie, o doświadczeniu.

I drugim etapem jest już rozmowa z Team Leaderem. Może z dwoma, bo to zależy na jakie stanowisko też. I tam już są weryfikowane kompetencje twarde. I wtedy jest ta ostateczna decyzja. Team Leaderzy nam rekomendują osobę do zatrudnienia. Jeśli wszystko się spina, jedna i druga strona, jedna i druga rozmowa, terminy, wszystko jest ok, to jest zatrudnienie. I patrzymy, co się dzieje dalej. 

Natomiast z managerami jest trochę gorzej, bo jest zdecydowanie trudniej. Tak jak już rozmawialiśmy, łatwo jest znaleźć w kimś tę merytorykę, zobaczyć, że on zna książki o zarządzaniu, mówiąc dosyć prosto, albo że prowadził swoje zespoły w poprzednich firmach.

Natomiast uważam, że najważniejsza jest tutaj rozmowa ze mną. Dlatego, że po pierwsze to jest osoba, która będzie ze mną współpracować. Więc tak na dobrą sprawę fajnie by było, może fajnie nie, ale na pewno dobrze i sprawnie, kiedy Wy widzowie rekrutujecie managerów do swojej firmy, żeby określić takie oczekiwania co do tej osoby. W sensie co ta osoba ma Wam zabrać, na przykład z Was zdjąć? Jakie osoba ma mieć takie umiejętności, które z Wami będą korelować i dobrze się będzie współpracowało? 

No i na przykład rozmowa na specjalistę może trwać 20 minut. Kiedy wszystko się zgadza, jest podpisana umowa. Rozmowa na managera, na przykład moja rozmowa z aktualną managerką z zewnątrz, która jest u nas już rok i dwa miesiące, co w ogóle minęło bardzo szybko, trwała półtorej godziny o siódmej rano. 

I to, czym się mogę podzielić, to że – nie wiem, czy to Artur pamiętasz – to była w ogóle pierwsza rozmowa chyba z 20, które miałam. I ja przez całe 2 tygodnie tych rekrutacji miałam takie: Czy to jest ok? Bo ta dziewczyna odpowiadała mi na wszystko tak, jakbym oczekiwała. I czy ona tego nie wyczytała w książkach? Czy to po prostu jest przygotowane pode mnie?

Ale mówię: jak to jest możliwe, przecież nie wiedziała, jakie będę zadawać pytania.

Natomiast to była ta nić porozumienia z managerem, która już się wywiązała między mną a nią. I to było jasne, że będzie mi się z nią dobrze pracować. Nawet jeśli zauważyłam jakieś drobne rzeczy do przepracowania już podczas tej rozmowy, to wiedziałam, że ta osoba też chce się rozwijać. Rozmawiałyśmy bardzo dużo o jej rozwoju, o tym, jak podchodzi do swojej nauki, jak podchodzi do rozwoju. Więc to było mega ważne. No i tak naprawdę też sposób, kiedy ktoś opowiada o tym, jak pracował wcześniej. To jest bardzo istotne. 

Na przykład ja managerowi zadaje dużo więcej pytań o współpracę z innymi ludźmi, niż jeszcze jak dawałam specjalistom. No bo mimo wszystko manager musi umieć pracować z innymi ludźmi.

AJ: To uwaga, bo masz trzy wątki na podstawie tej Twojej jednej wypowiedzi.

AB: Jeszcze nawet jej nie skończyłam. 

AJ: A ja już mam trzy.

AB: No to podsumuj.

AJ: Bezczelnie przerwę, bo na tym polega program. Ludzie mówią, są w procesie, a ja im przerywam i gubią wątek.

Więc powód numer 1, że Ci przerywam, jest następujący. Czy w świetle tego, co powiedziałaś, uważasz, że da się tudzież powinno się całkowicie oddelegować rekrutowanie menadżera na zewnątrz? 

Na przykład tak jak z marketingiem, ze sprzedażą. Niektórzy wierzą, że da się to całkowicie outsource’ować. I z tym bywa różnie, zależnie od sytuacji, organizacji itd.

Więc czy jest możliwy taki happy scenariusz, że całkowicie delegujesz rekrutację managera do swojego zespołu na zewnątrz, ktoś Ci prezentuje człowieka i mówi: to jest twój człowiek, z innymi nawet nie musisz gadać. 

AB: Według mnie, nie. Może inaczej. W korporacji, gdzie managerów są setki czy tysiące – być może tak. W firmie do 200-300 osób, z mojego doświadczenia innego niż tutaj, raczej nie. Bo jestem zdania, że trzeba poczuć z tą osobą pewną nić porozumienia. 

Czy mamy taki sam mindset, takie samo myślenie, chociażby pod kątem biznesowym? Niekoniecznie naszej branży nawet, ale po prostu pod kątem biznesowym. Bo wiemy, że podejść do biznesu nawet dobrych, wszystkich takich samych dobrych, jest kilka.

Więc ja sobie nie wyobrażam pracować z managerem, który jest przygotowany totalnie beze mnie. I potem on do mnie przychodzi i po pierwsze, ja nawet nie wiem, co zostało tam powiedziane. Bo o tym mówisz też nie raz, że chcieć coś powiedzieć, a przekazać to, co się chciało powiedzieć, to są dwie różne rzeczy. 

I ja mogę mieć nawet pięknie przygotowany proces, spisane całe książki o tym, co ja chcę, żeby osoba na etapie procesu rekrutacji wiedziała, a przychodzi do pracy i nie wie.

I teraz ok, jeśli to outsource’owaliśmy,  to mogę iść do tej agencji pracy, która mi tę osobę rekrutowała i powiedzieć “Dajcie mi moje pieniądze, bo nie powiedzieliście tego”. No ale szkoda czasu. Już wolałabym tę rekrutację przeprowadzić sama. Z drugiej strony przecież ktoś może mi powiedzieć “No, ale powiedzieć już wszystko inne, o tej jednej rzeczy zapomnieliśmy”. A to była kluczowa rzecz dla mnie.

AJ: Tak. Mówię o tym nieprzypadkowo, bo nam też się zdarza prowadzić rekrutacje dla naszych klientów. Na stanowiska np. związane z marketingiem, sprzedażą czy właśnie takie headowo menadżerskie. I czasami niektórzy są zdziwieni, pytając o taką usługę, że to całkowicie nie jest zdjęte. W sensie, że przychodzi gotowy człowiek ready made, żeby zacząć pracę jutro. 

Tylko że jednak jest ta rekomendacja kilku osób, których trzeba się już osobiście zaangażować, żeby z nimi porozmawiać, żeby podjąć decyzję odnośnie tego, co Ty nazwałaś chyba takim trochę culture fit, dopasowaniem właśnie do sposobu myślenia, do tej organizacji.

Rozmowa kwalifikacyjna – po czym poznać dobrego kandydata na managera? 

Drugi z moich trzech wątków, więc przed Tobą jeszcze co najmniej jeden, brzmi tak: Powiedziałaś, że zadajesz różne pytania, żeby sprawdzić sposób działania tej osoby. Czy możesz podać dwa, trzy pytania, które Twoim zdaniem są dobrymi pytaniami na rozmowie rekrutacyjnej z menadżerem?

AB: No to na pewno takie bardzo HR-owe pytania. To nic odkrywczego. Natomiast Twój sukces i Twoja porażka. I zazwyczaj jeszcze w rozmowach managerskich, bo w takich specjalistycznych to nie szukam pogłębień do tego wszystkiego, jeżeli ktoś mówi, “Porażką było, że na przykład zrobiłem coś tam…”

AJ: … zbyt angażuje się w życie firmy i za bardzo się z nią identyfikuję.

AB: To oczywiście zazwyczaj. Więc w sumie nawet dobrze, że o tym mówisz, bo kiedy ktoś mi mówi coś takiego, to ja wiem, że jest wyuczony do tej rekrutacji i to nie jest odpowiedź zgodna z tym, jak postępował wcześniej.

Więc nie chcę go od razu skreślać, bo to wiadomo, ale już mam gdzieś takie ok, ktoś jest mega albo spięty, albo się mega przygotował itd. 

Natomiast, wracając do samego wątku. Te pytania związane z tym sukcesem i porażką ja jeszcze pogłębiam. Jeśli ktoś mówi, że jego porażką było zrobienie X,Y,Z, to ja mówię: “Dobra, a jak sobie z tym poradziłeś?” No i zazwyczaj się okazuje, że sobie świetnie poradził. I ja bym była też zadowolona, będąc osobą nad tą osobą, kiedy rozwiązałaby ten problem. 

Kolejnym pytaniem jest też to, co lubisz w członkach zespołu, z którym pracujesz. To jest bardzo ciekawe pytanie, bo na przykład ludzie mówią, że zaangażowanie i tak dalej, wiadomo. Ale jak się dopytujesz, próbujesz tam gdzieś pokopać głębiej, no dobra, ale co jest w tym zaangażowaniu, a co w czymś tam jeszcze, to zazwyczaj odpowiadają tak już bardzo głęboko. No bo wiesz, jak ktoś mi robi problemy i ja przez niego mam problemy, to nie lubię z nim pracować. 

I wiesz już wtedy, że ktoś już przeszedł na stronę mocy: jestem szczery z Tobą w tej rozmowie. 

AJ: Ok, czyli to jest sposób, w którym poprzez te pytania pogłębiające i niezadowolenie się pierwszą odpowiedzią sprawdzasz szczerość tej osoby?

AB: Dokładnie. Bo ja potrzebuję osób, na których będę mogła polegać. Jeśli ktoś będzie mi tylko mówił to, co ja chcę usłyszeć, to z nim się długo nie popracuje.

AJ: To zanim przejdę do trzeciego pytania, bo i tak zaczynasz odpadać właśnie w tym kontekście, od razu Ci powiem, jaki był mój trzeci wątek.

Jak poznajesz to, co sama zaadresowałaś, że ktoś nie jest wyuczony i nie mówi tego, co wie, że powinnaś usłyszeć, a umówmy się, jeżeli ktoś był gdzieś menadżerem, to raczej na taką pozycję nie trafia się w większości przypadków przypadkiem. Co oznacza, że on wie, co mówić i potrafi kogoś sobie okręcić wokół palca.

Więc nie tylko o co pytać, ale jak jeszcze sprawdzić czy wyczuć, że ktoś, kto odpowiada, faktycznie to robił, faktycznie mówi prawdę i faktycznie tak myśli, a nie tylko mówi coś, co wie, że powinno się będąc managerem myśleć i mówić?

AB: Poza tymi rzeczami, właśnie pogłębianiem pytań, które bardzo często odkrywa jakby to wyuczenie, bo nie jesteś w stanie wyuczyć się każdego pytania, takiego mega szczególnego, to jeszcze jeden taki haczyk, który ja robię, to jeżeli mówimy na przykład o naszej branży marketingowej, to standardowe pytanie: kto Cię inspiruje, od kogo się uczysz? Ii tak dalej.

Ludzie odpowiadają. Oczywiście bardzo często pada Twoje nazwisko, no bo nasza branża to jakby wiadomo, jeszcze do naszej agencji. 

AJ: Jak ktoś nie powie, to z automatu jest skreślony. No, tak nie jest, ale może powinno…

AB: Tak, no i wiesz. I wtedy zaczynasz pytać: a dlaczego?. No i zadajesz to pytanie “Dlaczego?” z dziesięć razy. I ktoś w końcu mówi: “W sumie to ja nie wiem. Po prostu wypada.”

I to też już jest taki moment, w którym wiesz, że dobra, on już się poddał w walce z udawaniem, że wie wszystko. No bo wiadomo, że jak się mówi o marketingu, poruszając cały czas naszą branżę (pewnie każdy z Was ma w swojej branży ludzi, których warto znać), to wiadomo, że trzeba wymienić Ciebie i trzy inne osoby. Jak ich nie wymienisz, no to trochę tak jest, że jesteś skreślony, no nie? Wcale nie. 

Bo dla mnie jeśli ktoś powie, że obserwuje, nie wiem, na przykład mnie, która jest raczej mało widoczna w sieci i ma do tego jakiś argument (bo to nie chodzi o mnie, tylko o takie osoby), no to ja już wiem, że ta osoba jest na przykład dużo bardziej szczera niż też wyuczona.

Ok, znowu trochę brakuje tutaj tego wątku intuicji, bo niestety trzeba ją mieć. Nie da się rekrutować bez intuicji. Nie można, na kartce papieru nie dasz rady wszystkich spisać.

AJ: Czyli nie wierzysz w to, że da się nauczyć rekrutować menedżerów, bo nie mówię o specjalistach, bez pewnego palca Bożego, który sprawia, że potrafisz rozpoznać potencjał? Nie da się rekrutować managera kartką bądź tabelką, że spełnia to i to?

AB: Nie wiem, czy się nie da. Ja mogę powiedzieć z pełną odpowiedzialnością, że nie umiem. Może się da. Może są sposoby, są mądrzejsi ode mnie, bardziej doświadczeni ludzie, którzy potrafią to robić. Natomiast, jeśli miałabym rekrutować czy przez kartkę, czy przez tabelkę, brakowałoby mi takiego właśnie podejścia ogólnego i sprawdzenia, jaki ten człowiek jest, jak reaguje na niektóre pytania. 

Bo sam dobrze wiesz i pewnie mówiłeś tutaj nie raz w jakimś odcinku o tym, jakie my zadajemy pytania, takie ogólne. Czyli właśnie czy masz szczęście, czy co byś zrobił z pieniędzmi, gdybyś wygrał je na loterii i tak dalej.

Bo to bardzo ładnie pokazuje. Oczywiście na początku wszyscy mówią “założyłbym fundację, na pewno bym nie przestał pracować”. 

AJ: Odpowiedź godna Miss World. Za każdym razem.

AB: Tak. I coś tam jeszcze. A dopiero potem, kiedy trochę pracujesz ciszą na tym np. naszym callu czy na spotkaniu, które odbywa się w biurze czy w jakimś gabinecie, no to człowiek się spina, kiedy Ty nie odpowiadasz na to, co on powiedział i zaczyna kontynuować swój wątek

Więc może tutaj też jest taka kwestia? Ta praca z ciszą na takich spotkaniach menadżerskich, gdzie po prostu oni się przestają czuć komfortowo, no bo im nie odpowiadasz. Jesteś nieresponsywny do tego, co oni do Ciebie mówią.

AJ: A przyznać Ci się do czegoś?

AB: Ok, ale boję się.

AJ: To dziwnie tak na nagraniu, ale dlaczego by nie. Jestem ciekaw Twojej reakcji, to się nagrywa, więc będę mógł sobie to spokojnie obejrzeć. Otóż też jestem bardzo nie HR-owy (pozdrawiamy Adriannę, która na pewno tego wysłucha). 

I teraz ja bardzo lubię na rozmowach rekrutacyjnych sprawiać ludziom dyskomfort. W dość delikatny sposób. Czyli na przykład ktoś mnie poczęstuje jakąś odpowiedzią, która nawet jest dobra czy nie książkowa, a moja reakcja jest na przykład: “To nie brzmi jak odpowiedź kogoś, kto powinien być managerem w mojej firmie”.

AB: Jesteś prawdziwie nie HR-owy.

AJ: Jestem prawdziwie nie HR-owy, nie? 

Albo: “Ok, i czy z takim doświadczeniem uważasz, że faktycznie tak wymagająca pozycja dla Ciebie?”

I to brzmi oczywiście jak to, że teraz wszystkie HR-y na grupach zaczynają krzyczeć. Natomiast dla mnie to jest najbliżej tego, jak ja mogę przetestować, jak ten człowiek działa w stresie, w kontrolowanych warunkach. Żeby też od razu wyjaśnić, bo zdarzyło mi się w ogóle prowadzić coś takiego również w rekrutacjach specjalistycznych i użyć. I za każdym razem na koniec tłumaczę, czemu to zrobiłem i przepraszam. 

Natomiast mówię, że z mojej perspektywy musiałem to zrobić, ponieważ później przyjdzie klient. I on Ciebie może przycisnąć. Albo jakaś sytuacja problemowa. I ja muszę mniej więcej wiedzieć, jak się możesz zachować. Może to jest dobre, może to jest niedobre. Mnie się coś takiego zdarzyło

Ale czemu o tym mówię? Dlatego, że właśnie bardzo ciekawe jest dla mnie w przypadku tak wymagającej roli, jaką jest menadżer, w jaki sposób Ty, inaczej niż zadając pytania, sprawdziłabyś, a może uważasz, że się nie powinno, jak ktoś właśnie walk the talk, jak mówią Anglosasi. Czyli jak ktoś będzie później postępował w prawdziwych realiach, a nie kontrolowanych, jaką jest rozmowa. Czy jest na to metoda w ogóle? 

AB: Myślę, że to jest pytanie do takich guru HR, mimo wszystko, nie do mnie. Jakby do mnie je zadajesz, ale ja nie znam na nie odpowiedzi takiej zero-jedynkowej. Bo to, co mogę powiedzieć jeszcze, trochę do tego, co powiedziałeś, że nie HR-owo zadajesz pytania, to w sumie ja też takie pytania zadaję .Tylko bardziej owinięte w HR.

Czyli zaczynam od właśnie standardowego pytania: :Czego się obawiasz w przyszłej pracy?”. Z racji tego, że jesteśmy firmą zdalną, bardzo często ludzie mówią: “No, nie pracowałem zdalnie”, chociaż teraz po pandemii, wiadomo, jest tego już coraz mniej. Natomiast to jest pierwszy punkt. 

Ja mówię: “No dobra, a na przykład czegoś z ludźmi? A czegoś z obowiązkami?” Bo wiadomo, kiedy pracujesz stacjonarnie, to możesz sobie podejść do ekspresu, zapytać się tak dalej. I bardzo mocno to drążę. 

Ale to jest znowu pytanie. W sensie znowu sposób weryfikacji pytanie-odpowiedź. Zobaczymy, co zrobisz, co odpowiesz. Natomiast jakoś inaczej, no to trochę też jest mowa ciała. To jest chyba jedyna rzecz, którą jeszcze mogę zaobserwować.

Bo na przykład ja nie uważam, żeby obczajać ludzi w social mediach. Nawet teraz mieliśmy przypadek, że rekrutowaliśmy kogoś, nazwisko padło gdzieś tam, bo ktoś kogoś znał i gdzieś tam się znali wcześniej. No i ktoś kogoś obczaił na LinkedInie i mówi: “Ja nie będę z nią mogła pracować, ja to wiem. To nie będzie mój vibe totalnie, no ale jak chcecie, to zatrudnijcie.”

To się zadziało. Ta osoba została zatrudniona, bo przeszła proces rekrutacji. I okazała się najlepszym ziomkiem dla tej osoby, która była totalnie anty. 

AJ: Uwaga, nie wierzcie rzeczom o ludziach, które czytacie albo wymyślacie, interpretujecie na podstawie internetu. 

AB: No, to bardzo prosta rzecz. Natomiast kusi nas, skoro teraz możemy to robić, żeby zobaczyć, co ktoś lubi, a co wrzuca na Instagram i tak dalej. No bo jest to łatwo dostępna wiedza. Tym bardziej jak ktoś ma profil publiczny. Ale ja uważam, że to nie ma sensu, bo tak naprawdę dopiero człowieka poznajesz po działaniu. 

I ja trochę sobie biorę taką myśl, że zobaczymy. W sensie zatrudniam tę osobę i zobaczymy. I to, czego się uczymy teraz jako organizacja tutaj, to żeby szybko weryfikować. Bo sam pamiętasz i to możemy chyba powiedzieć, że kiedyś bardzo długo weryfikowaliśmy, czy ta osoba jest ok.

AJ: Tak, dawaliśmy zdecydowanie zbyt wiele szans. Wszyscy mówią, żeby rekrutować powoli i zwalniać szybko, ale u nas było rekrutować powoli, zwalniać powoli.

AB: I to nie powoli, powoli, tylko bardzo powoli. 

AJ: Bardzo, bardzo powoli. Tak na 0.25 przyspieszenie jakby było, coś takiego.

Może to jest moment, żeby właśnie powiedzieć o kilku sytuacjach, w których mieliśmy, mamy menedżerów zrekrutowanych z zewnątrz i co poszło nie tak, a co poszło tak i dlaczego? 

Zacznę tutaj od siebie, bo pierwszym menedżerem, którego rekrutowaliśmy z zewnątrz, była menadżerka zrekrutowana właśnie przeze mnie. I to była najgorsza możliwa rekrutacja z kilku powodów. 

Po pierwsze, to była rekrutacja wymuszona presją czasową. Czyli ja po prostu wiedziałem, że to jest ten ostateczny moment, w którym to trzeba zrobić i ta osoba po prostu musiała się pojawić. W im szybszym czasie, tym lepiej. 

Za każdym razem, kiedy jest presja czasowa w rekrutacji, wiemy, jak takie sytuacje się kończą. 

Zły proces rekrutacyjny – kogo naprawdę potrzebujesz w zespole?

 

A druga sprawa, to to była sytuacja, w której właśnie zamiast zaufać rozmowie i pewnym pytaniom pogłębiającym, tak jak Ty to mówisz, ja zaufałem papierom. Czyli ktoś miał dobre CV, pracował w miejscu, które wydawało się analogiczne dla nas. To była kwestia branży IT kontra u nas, pewne procesy, metody działania, PDCA i tak dalej. Bardzo podobne.

I powiem Ci szczerze, że ja zrobiłem tę rekrutację wbrew własnej intuicji. Czyli miałem tę rozmowę i miałem takie wrażenie, nie obrażając nikogo, że ta osoba działa zupełnie inaczej niż ja. W sensie jest trochę spokojniejsza, podczas gdy ja jestem taki delikatnie dynamiczny, w wielu aspektach tego słowa. Że odpowiada w sposób troszkę mętny, podczas gdy ja lubię takie rzeczy straight to the point.

Ale wiesz, miałem dobre intencje pod tym kątem, że stwierdziłem: Ok, przecież nie powinno się rekrutować ludzi takich jak ja. To jest najczęstszy błąd w rekrutacji, czyli otaczanie się nie tyle klakierami, ile osobami o identycznym charakterze. Bo to Ci nie pozwala uwrażliwić się na inne konteksty, inne sposoby działania, inne myślenie.

Więc ja, książkowo mądry próbując być, mówię: “Dobrze, dam tej osobie szansę właśnie dlatego, że jest zupełnie inna niż ja. Bo może czegoś nie widzę, a powinienem”.

I ta osoba pobyła u nas trochę, zresztą miałaś okazję zetknąć się z nią w codziennej pracy. I nikogo nie krytykując, to po prostu nie była ta osoba pod naszą organizację. Gdzieś indziej pewnie się świetnie sprawdza, natomiast nie był to dobry wybór. 

AB: Wiesz, pamiętam. I faktycznie to była super osoba i bardzo fajny człowiek, natomiast do organizacji nie pasował w ogóle. Nawet w związku z tym, jakie były też opinie potem gdzieś tam od zespołu. I znowu nie chodzi o to, żeby kogoś krytykować czy pamiętać o tym. Po prostu to była zła rekrutacja. I nie jako człowieka, tylko właśnie jako człowieka, który był nam potrzebny.

AJ: Ja tylko podbiję, bo to tylko pokazuje ważność wątku charakterologicznego, o którym wspomniałaś. Bo wiesz, ja od tego czasu mam coś takiego właśnie w swoich prezentacjach, bo wszystkie moje mądre slajdy, prezentacje czy odcinki po prostu są na podstawie wszystkiego, co zepsułem jakiś czas temu. I teraz jestem mądrym Polakiem po szkodzie. 

Więc zawsze mówię, że charakter ponad umiejętności i ta rekrutacja mnie tego bardzo mocno nauczyła. Że da się kogoś nauczyć zarządzać albo spróbować go nauczyć zarządzać, ale charakteru, sposobu zachowania, reagowania na pewne rzeczy jest dużo trudniej nauczyć. 

AB: To prawda. Ja się zgadzam w 100%. I teraz mamy trzech managerów z zewnątrz tak naprawdę, w sumie managerki. I jedną właśnie tą, o której wspomniałem już wcześniej, przez rok i już dwa miesiące, która z różnymi perturbacjami, bo pamiętajmy, że organizacja nasza się bardzo mocno zmienia. Tak jak pewnie każdego z Was, kto w jakiś sposób się skaluje czy rośnie. I czasami mówimy sobie w żarcie, że co pół roku mamy nową firmę. I trochę tak to jest. Więc ktoś, kto się odnalazł rok temu, to dzisiaj już musiał ze dwa razy się zmienić w tym czasie.

Natomiast odnalazła się świetnie. Sposób komunikacji, wejście w firmę… Ta rekrutacja, mówię, trwała półtorej godziny. Dużo miałam takich wątpliwości, ale kiedy zdzwoniłam się z nią po raz drugi, bo wtedy jeszcze nie było HR-u u nas, to byłam od razu pewna. Bo po przejściu 20 innych rozmów po drodze i niewybraniu żadnej innej osoby nawet do drugiego etapu poza tą jedną, no to dzisiaj się śmieją czasami Team Leaderzy, że w sumie wybrałam najlepszą z najgorszych. Natomiast to totalnie nie tak. Naprawdę od razu była ta dobra nić porozumienia. 

Ale mamy teraz dwie nowe dziewczyny, które przyszły jako Team Leaderki z zewnątrz. Próbują się odnaleźć. Jednej osobie przychodzi to łatwiej, jednej trochę trudniej. To też wszystko zależy od doświadczenia, które było w poprzednim miejscu pracy tak na dobrą sprawę. I musimy o tym zawsze pamiętać. Jako zarządzający musimy pamiętać, że ludzie przychodzą z różną walizką doświadczeń z poprzednich miejsc pracy. I nawet jeśli chcą dobrze, to może to wychodzić dla nas źle. Ale tylko dlatego, że u nich inna perspektywa w poprzednich miejscach pracy była karana na przykład.

AJ: Tutaj aż muszę przerwać, bo chciałbym bardzo, bardzo podbić ten wątek, bo on się wielokrotnie pojawia. Czyli jest takie zdanie, które często właśnie mówią menadżerowie albo zarządzający, typu: “Tutaj każdy startuje z czystą kartą”. I to jest bardzo niebezpieczna pułapka myślowa. Nikt w żadnym miejscu nie startuje z czystą kartą. Masz wszystkie doświadczenia, jakieś traumy czasami, niestety (bo my to po rekrutacjach widzimy – po prostu traumy z innych miejsc pracy). 

I zmieniasz potem swoje zachowanie w sposób, którego nikt Ci nie kazał zrobić. Nikt tego od Ciebie nie oczekiwał. A robisz to właśnie dlatego, że gdzieś coś kiedyś było karane albo wzmacniane. I ciężko jest mieć pretensje do takiego człowieka. I trzeba umieć to bardzo mocno wykryć. Więc za chwilę pewnie dokończysz swój wątek, ale od razu Ci zadam pytanie. 

AB: Już go nie pamiętam.

AJ: Tak się kończy moje przerywanie. Więc tak czy owak, tuż po tym, jak skończysz, miałem inne pytania. Mamy już osobę, powiedzieliśmy sobie trochę o tym, jak ją zrekrutować, jak sprawdzić, czy będzie walk the talk, czyli czy będzie działała.

Manager z zewnątrz w nowym środowisku

A teraz się pojawia wątek trzeci. Myślę, że de facto jeden z ostatnich. Czyli jak pomóc albo jak ocenić, że osoba, którą wybraliśmy, to rzeczywiście ta osoba, którą powinniśmy byli wybrać? Czyli że menadżer sprowadzony z zewnątrz sprawdza się w naszym nowym środowisku?

AB: No to tak dosyć znowu skomplikowane pytanie. Chociaż nie trudne, ale skomplikowana i złożone.

Po pierwsze, ja mam taką zasadę i teraz ją sobie sprawdzam, no bo dziewczyny są nowe i za chwilę będzie 3 miesiące, w których będą z nami pracować, więc to jest czas trochę do oceny. W sensie ocena jest na bieżąco, ale mimo wszystko. W pierwszych dniach managerów, oni też dostają to expose, o którym mówiliśmy w poprzednim odcinku.

No i tak na dobrą sprawę tam są wskazane wszystkie rzeczy, które ja doceniam i te, których nie toleruję. I tak naprawdę na bieżąco robimy sobie feedback. I ten feedback jest ok. Co tydzień mamy cale, bo akurat jesteśmy organizacją zdalną, więc mamy tutaj calle. Mogłyby to być spotkania jeden na jeden, w których sobie omawiamy rzeczy, które idą dobrze, które nie idą dobrze. Pierwsze raporty są oceniane, feedbackowane, które dziewczyny musiały tutaj w tym przypadku mi przedstawić. 

I jak można to sprawdzić? No to to, czy ktoś spełnia te moje rzeczy, o których mówiłam w expose, to są zazwyczaj też KPI. One są określone liczbowo na przykład lub jakoś jakościowo. Są określone, ich cel i tak dalej. 

I po drugie też, co robią z tym feedbackiem już na samym początku?

Bo jeśli ktoś przychodzi i ja mu coś mówię, że: “Słuchaj no, wszystko jest super, fajnie się odnajdujesz, skończyłeś onboarding i tak dalej, ale np. tutaj to ten raport jest zrobiony nie do końca dobrze” i wskazuję, co, oczywiście, bo staram się ten feedback dawać bardzo konkretny, a ktoś mi za tydzień robi dokładnie to samo, to już jest taka pierwsza flaga, że to chyba ta osoba nie do końca.

AJ: Czy tydzień to wystarczająco dużo czasu, żeby się zmienić?

AB: Nie, ale żeby poprawić swój błąd, który jest ilościowy? Zdecydowanie tak. 

AJ: A, ok, pod tym kątem. Pytam totalnie nie złośliwie, tylko wiesz, ostatnio miałem okazję oglądać bardzo ciekawy materiał na temat rekrutowania handlowców. Coś, co nam się również zdarza zrobić, i dla kogoś, i wewnętrznie. I tam na przykład Tomek Karwatka, którego serdecznie pozdrawiam, powiedział coś takiego: że on prowadzi rozmowę rekrutacyjną, zadaje handlowcowi pytanie typu: “Sprzedaj mi coś tam”. Nie że ten długopis, ale wiesz, zaprezentuj mi rzecz taką, a nie inną. 

Ktoś coś prezentuje i on potem mówi: “Nie, nie tak. Powinieneś to zrobić tak i tak. Sprzedaj mi to raz jeszcze”.

Jeżeli ta osoba nie robi tego drugi raz w zastosowaniu tego feedbacku, to nie przechodzi dalej. Bo Tomek wychodzi z założenia, pod którym ja jestem w stanie się podpisać, że ktoś na takim stanowisku musi być quick-witted. Musi być taki szybki, zdolny, bardzo szybko się zmieniać. 

Dlatego to powiedziałem specjalnie, bo wiele osób wychodzi z założenia, że im trudniejsza pozycja, tym więcej czasu powinieneś mieć na adaptacje. I teraz pytanie, czy się z tym zgadzasz?

AB: Nie. Ja się w ogóle z tym nie zgadzam, bo uważam, że managerowie i ludzie na wyższych szczeblach, C-level i tak dalej, to każdy z nas powinien tak naprawdę feedback wprowadzić right now. 

Nawet teraz, kiedy nagrywamy ten odcinek, jeśli mówisz, że jakieś pytanie – robimy stop, na jakieś pytania źle odpowiedziałam, mówiąc tak jakoś nieładnie, to ja to muszę od razu zmienić. I tak trochę jest w pracy. Nie wyobrażam sobie tego na przykład na podstawie tych raportów, o których mówiłam. Raport, który wymaga wskazania trzech liczb. Raz na tydzień. Rzeczy, które ktoś monitoruje tak naprawdę codziennie. Jeśli w piątek dostaję raport i go feedbackuje, że jest zły (to są trzy liczby, a nie jest esej do napisania) i w kolejny piątek dostaję znowu raport zły, no to od managera mimo wszystko wymagam więcej.

Znaczy wymagam od każdego, żeby się dosyć szybko zaadaptował. Natomiast nie wyobrażam sobie, żeby tak prosty błąd popełnić po raz drugi. I to jeszcze nie mówimy tutaj o sytuacji, która jest mega skomplikowana, jakaś ludzka, różne sytuacje do tego dochodzą i tak dalej.

AJ: Nie no, jasne. W sensie umówmy się, zakładamy, że słuchają nas ludzie poważni i nie będą interpretowali każdego słowa na zasadzie, że: a co w scenariuszu jednym z 50 tysięcy, w którym to musi starczyć? 

Wiem, że niestety żyjemy w takiej kulturze, że się wydaje, że trzeba tam 50 od razu przypisów dać, żeby nikt nie poczuł się urażony i nie trzeba go było potem przepraszać, ale traktuje swoich widzów i słuchaczy bardzo poważnie, że oni to rozumieją. Tak więc, kontynuując…

AB: No, dlatego ja uważam, że jesteśmy w stanie w tydzień zobaczyć, czy ktoś się zmienił, czy ktoś się poprawił, czy ktoś popracował nad sobą.

Bo ok, czasami bywają feedbacki do managerów negatywne właśnie. Bo przy pozytywnych to jest bardzo proste,  na każdym hypie się od razu wszystko buduje pięknie, ładnie. Natomiast zdarzają się feedbacki negatywne, gdzie na przykład manager przychodzi po dwóch dniach i prosi o jeszcze jednego calla u nas czy o jeszcze jedno spotkanie. I mówi: “Słuchaj, bo ja mam kilka pytań do tego, co mi powiedziałaś”. 

I to jest bardzo ok. Bo to znaczy, że on już w te dwa dni zdążył to przemyśleć, przerobić, z czymś się nawet nie zgodzić. I na przykład wtedy nie miał argumentów, a teraz sobie przypomniał, że jednak zrobił to inaczej, niż ja to widziałam. Więc to już jest bardzo fajne.

Natomiast jeśli ktoś nie przychodzi do mnie z żadną informacją po feedbacku, no to kiedy ja za tydzień, dwa, trzy czy nawet za miesiąc pytam, czy znowu widzę te same błędy, no to już jest problem. To nie jest dla mnie manager, któremu mogę ufać. Bo ja ufam, że każdy chce najlepiej, jak potrafi. I jeśli mi coś nie pasuje i to jest wytłumaczone, to pamiętajmy (wiem, że masz mądrych odbiorców), że feedback jest kluczową rzeczą do zrobienia w firmie. 

Ona nie może być taka: “Nie podoba mi się i nara”, tylko musi być pokazane co, dlaczego, jak to zmienić lub zasugerowane, co może być do zmiany. No to jeśli zakładamy porządny feedback, to jeżeli ktoś nie pyta i robi ten sam błąd, to gdzieś problem jest u niego, nie u mnie. Bo przecież bardzo często jest tak, że szukamy w sobie błędów. Może ja to źle przekazałam, może niekoniecznie tak, jak powinnam, a może nie to wszystko, co powinnam. Natomiast no manager i niższego. i wyższego szczebla, to jest osoba, która takie procesy powinna rozumieć. I wiem, że nieładnie jest mówić, że ktoś coś powinien na danym stanowisku, bo to trochę ogranicza też wiedzę, którą ktoś może posiadać. Natomiast akurat chyba w takiej prostej kwestii to myślę, że powinien to wiedzieć. 

Sztuka HR – co jest najważniejsze we wdrożeniu menedżera?

AJ: Co prowadzi mnie do chyba ostatniego pytania, przynajmniej takiego, które mi przychodzi teraz jeszcze do głowy. Może zaraz się kilka urodzi. Czyli co byłoby najważniejsze w procesie wdrożenia nowego menadżera? Takiego, który przychodzi z zewnątrz, a nie z wewnątrz, bo te procesy prawdopodobnie mogą się od siebie bardzo mocno różnić.

I zakładam, że jak ktoś jest z zewnątrz, to jest kilka rzeczy, których komuś wewnętrznie nie musisz przekazywać, a bez których osoba z zewnątrz może nie odnieść sukcesu w danej organizacji. Czy są jakieś takie obszary, które nawet na podstawie doświadczeń, które już masz/mamy, uważała byś, że to było kluczowe, że to powiedziałam, albo niestety to zaważyło, że tego nie powiedziałam?

AB: Przegadanie. Nie tylko pokazanie, ale przegadanie z tą osobą procesów i procedur. 

Bo nieważne, w jakiej organizacji jesteśmy, Czy tych procesów, procedur jest mało, czy jest ich bardzo dużo i one są rozbudowane, to jedno to jest je pokazać, zaprezentować, nawet gdzieś tam z tą osobą to przejść, ale tak jakby nie aktywnie. Tylko po prostu ona to przechodzi, bo masz w jakiś sposób to rozplanowane, tak jak na przykład u nas są gotowe zadania, które ktoś musi wykonać i Ty to widzisz, ale jedna osoba to robi. I kojarząc mi się z tym, co ostatnio do nas wchodzili managerowie, to właśnie na przykład w niektórych procesach zabrakło mojej obecności do przegadania pewnych procedur. Dlaczego one są takie, jakie są? No bo my je tworzyliśmy przez trzy lata.

Jak ktoś wchodzi i ma je zastane to ok, dużo łatwiej jest mu wejść i je robić, bo tak jest. Ale dużo trudniej jest mu je zrozumieć.

AJ: Czyli myślisz o takiej sytuacji, że ktoś wchodzi, ma właśnie te swoje przeszłe doświadczenia, o których też już mówiliśmy i ma taką reakcję typowego budowlańca z dowcipu, czyli “Panie, kto to panu tak spier…, czemu to jest tak zrobione?” A Ty właśnie musisz nałożyć tę ramę (inne moje ulubione słowo, które Ci się wiem, że źle kojarzy), że to jest takie z powodów takich, a nie innych. 

AB: Dokładnie. No bo wiesz, wyobraź sobie nawet sytuację, w której masz jakąś procedurę związaną z mierzeniem czasu pracy na projekcie, na kliencie.

I Ty, jako zarządzający, po prostu chcesz wiedzieć, ile to zajmuje czasu. A ktoś inny myśli: “Tak, już mnie sprawdzają, czyli na pewno jest to sprawdzanie, czy ja w ogóle wstaję od komputera, ile trwa moja przerwa śniadaniowa i tak dalej”. Gdzie moją czy Twoją intencją jako zarządzających było zupełnie coś innego.

I kiedy on to przeczyta, to interpretuje to tak, jak on chce. Kiedy Ty mu to powiesz, to interpretuje to tak, jak Ty to powiesz. 

AJ: No, a przynajmniej masz taką nadzieję.

A czy jest coś jeszcze? 

AB: Ja uważam, że tutaj ta rola, o której powiedziałeś albo w tym, albo w poprzednim, bo już teraz nie pamiętam, odcinku, czyli taka trochę rola coachingowa. Żeby pokazać człowiekowi, jaką firmą, jakimi ludźmi jesteśmy, kto za tą firmą stoi. 

Bo znowu wracamy do tych przeszłych doświadczeń, które ktoś może mieć. I nie chcąc teraz zabrzmieć jakoś bardzo źle, natomiast kiedy ludzie do nas przychodzą, to mówią przede wszystkim dwie rzeczy. Po pierwsze, że to, co mówiliście na rekrutacji, jest prawdą. Nikt mi tutaj nie rysował trawy na zielono, a ona jest wyschnięta i w ogóle brązowa, tylko jest dokładnie taka, jak mówiliście.

I druga sprawa, czy jest tu za dobrze? 

I to wcale nie jest tak, że się tym chwalę. Bo to chyba nie jest dobre, kiedy się mówi, że jest za dobrze, tak ogólnie. Natomiast faktycznie mamy bardzo dużą dozę cierpliwości do wielu, wielu rzeczy. I myślę, że taki trochę coaching, przekazanie wartości, ale nie jednym callem, gdzie wiesz, właśnie jest expose i mówisz, tylko takie trochę wtłoczenie w tego człowieka najważniejszych rzeczy, jak postępujemy w danych głównych sytuacjach czy jaki jest nasz sposób komunikacji, bo to jest bardzo trudne dla ludzi. Co też ważne dla widzów, no to w firmie zdalnej jest dużo trudniej się skomunikować, zintegrować i zrozumieć pewne aspekty. Bo kiedy nie załączysz uśmiechniętej minki do wiadomości tekstowej, to ktoś nie wie, czy się uśmiechasz, czy to jest hejt, tak zwana kropka nienawiści. 

Więc myślę, że takie też zwrócenie uwagi na komunikację, trochę pokazanie, jak to powinno wyglądać, jak samemu się pracuje. Że wszyscy wiedzą, czym jesteśmy, co procesujemy, co robimy. Tutaj jest dużo takiego wskazania z własnych doświadczeń.

AJ: Powiem Ci, że wydaje mi się to szczególnie cenne pod jednym kątem. Czyli że dużo mówi się w firmach (mówi się niestety i na tym się kończy) o wartościach, natomiast mało o tym, jak żyć w zgodzie z tymi wartościami. To, co powiedziałaś, troszkę mi się z tym kojarzy. Pod tym kątem, że rozmawiając z nowym managerem odnośnie jego sytuacji z ostatniego tygodnia, które rozwiązał dobrze bądź źle, które widziałaś, zaobserwowałaś, rzeczy, które chcesz przekazać. 

Za każdym razem można w tym momencie omówić konkretny case i powiązać go, typu: w tej firmie robi się to tak i tak. Powód jest taki, że naszą wartością są na przykład relacje, naszą wartością jest to. I tak je właśnie (piękne polskie słowo) egzemplifikujemy, czyli pokazujemy na przykładzie. 

Więc to jest chyba ten idealny moment, żeby to zrobić. I w zasadzie czymś takim, myślę, zajmowałbym się, gdybym feedbackował nie tylko menedżerów, ale każdego specjalistę, żeby właśnie być w stanie pokazać to na przykładzie. 

AB: To prawda. Pamiętajmy tylko o jednej rzeczy, żeby teraz każdy oglądający, który ma firmę, też się nie biczować za to, że tak nie jest.

Bo na przykład u nas bywają miesiące, w których ja mogę robić to na face to face’ach ze swoimi managerami, ale dlatego mam też takie dodatkowe spotkania z tymi managerami, które nazywa się “Biznesówka”, ale generalnie chodzi o to, żeby właśnie te wartości trochę przytłoczyć i trochę o nich podyskutować. 

Bo kiedy nie starczy nam czasu na bieżących pracach, na rozmowach bieżących o problemach czy o rozwojach i tak dalej, to właśnie robimy to tam. I sobie wtedy dyskutujemy o tym. Ja przedstawiam jakąś wartość pod kątem oczywiście biznesowym, ale totalnie naszej organizacji. I oni mogą wtedy też się wypowiedzieć. I to jest taka przestrzeń, w której oni mogą powiedzieć: “Słuchajcie, to mi się nie podoba”.

AJ: Wątek tych Biznesówek, jak to nazywasz (bo to jest taka nasza nazwa własna, kodowa i ktoś może teraz tego słuchać i stwierdzić: “kurde, o co chodzi?”), ja bym chciał bardzo mocno podbić, bo myślę, że wielu nie tylko managerom, ale specjalistom i generalnie w wielu przedsiębiorstwach jest pewna kultura bycia zajętym sprawami bieżącymi I wszystkie spotkania, co za tym idzie, w tym także spotkania właśnie z managementem, są wyłącznie statusem spraw bieżących.

Jak idzie ten projekt? Czemu tamten nie idzie? Jaki ma się zadziać niedługo? 

I nawet te wszystkie metodyki zarządzania, w tym ukochane przez nas PDCA, też się trochę do tego sprowadza. To jest dalej projekt jakiś bieżący. A brakuje właśnie rozmów, calli, spotkań, które zmuszają Cię, żeby powiedzieć o czymś innym.

I teoretycznie zawsze się mówi, że jest na to przestrzeń do normalnej rozmowy, że skończymy sprawy bieżące, to przejdziemy do spraw typu wartości firm, omówienie jakiegoś case’u, analiza przykładów itd. To jest taka kraina wiecznej szczęśliwości, która nie nadchodzi nigdy, bo zawsze jest multum spraw bieżących, które bardziej cisną. 

I rozwiązaniem, które Ty wprowadziłaś, są właśnie osobne spotkania, poświęcone tylko temu. I czy możesz, szczególne w kontekście pracy z managerami, powiedzieć o tym coś więcej? Bo myślę, że to jest taka jedna praktyka, którą faktycznie każdy mógłby w swojej organizacji wdrożyć po wysłuchaniu tego odcinka. 

AB: Ja to wdrażam dlatego, że brakowało mi przestrzeni na rozmowy, takie trochę jak na przykład nasz dzisiejszy wywiad, nasza dzisiejsza rozmowa. Żeby po prostu powymieniać się doświadczeniami. Bo każdy z nas je ma. Tym bardziej managerowie, którzy nie są z przypadku i to nie jest ich pierwsza praca.

Właśnie dlatego brakowało mi takich przestrzeni. Bo nawet kiedy znajdowała się na takich callach czy spotkaniach, to to się kończyło zazwyczaj pytaniem “Jak się czujesz?”, kilka słów na ten temat i w sumie: “A dobra, bo jeszcze muszę powiedzieć o jakimś projekcie, kliencie”. 

I znowu. Temat, którym mógł być dosyć luźny, przegadany, został zajęty tak zwaną bieżączką. Natomiast to, co ja na tych callach robię, to są różne rzeczy. Akurat na tych callach są Team Leaderzy i teraz Head of sales and marketing. I robiliśmy tam bardzo różne rzeczy, bo to jest bardzo fajne. 

Czyli pierwszym spotkaniem było coś takiego, że mieli przygotować rozmowę z prezesem dużej firmy gastronomicznej na temat chyba jakiegoś eventu. I oczywiście to było jak taka rozmowa sprzedażowa, ale już z jakimiś zaproponowanymi rozwiązaniami.

I każdy miał to zrobić sam. Każdy miał swoją strategię. Miała być potem wybrana, taką mieli narrację zbudowaną, że będzie wybrana najlepsza. Przy czym wchodzą na tego calla, bo to jest, znowu powtórzę, call, bo mamy firmę zdalną, i mówię do nich w pierwszej minucie tego spotkania: “Dobra, słuchajcie. Spotkaliście się pod drzwiami u tego prezesa i musicie teraz wybrać jedną formę, jeden sposób przedstawiania tej naszej oferty i tego pomysłu. Macie na to trzy minuty”. 

Wyszłam z calla i po trzech minutach wróciłam. 

AJ: I to ja jestem ten zły, zadając dziwne pytania na rekrutacji. 

AB: To nie miało pokazać, że oni są jacyś nieprzygotowani i tak dalej. Natomiast mieli trzy minuty, żeby – znając się nie od dzisiaj – znaleźć swoje najważniejsze cechy i najważniejsze punkty. Kto co przedstawi, kto ma najlepiej przygotowane. I oni się znali i doskonale wiedzieli, że jedna z tych osób będzie miała wyśmienicie opisany sam już projekt, co zrobić, że druga świetnie zrobi wstępniak, a trzecia będzie wspaniałym specjalistą, który na moje pytania, bo oczywiście miałam przygotowane złośliwe pytania do tego wszystkiego, będzie odpowiadać wiedzą merytoryczną. I podzielili się w 3 minuty. Zrobili wspaniałego calla. Byłam pod wrażeniem tego, że nawet nie wiedziałam, że w nich drzemie to, co drzemało podczas tego calla.

Bo wiecie no, mamy managerów, którzy zajmują się swoimi zespołami w konkretnych usługach, które oferujemy. A tutaj było zupełnie coś innego. I to było fajne. Ostatnio mieliśmy na przykład rozmowę na podstawie obejrzanego materiału, jakiegoś człowieka. I rozmawialiśmy o tym, co jest ważne i czy na pewno my jesteśmy taką organizacją, jaką chcielibyśmy być. 

Czasami rozmawiamy na przykład o tym, jak funkcjonuje feedback, czy feedback grupowy, czy feedback indywidualny. I na przykład ja, będąc tam wyżej w hierarchii w firmie, zadaję takie pytanie, mówię: “Ja nie wiem, chciałabym posłuchać Waszego zdania”. I to jest takie trochę też, myślę, mega budowanie relacji z tymi ludźmi jako managerami, że oni są dla mnie równie ważni. Nieważne, gdzie ja jestem. Nieważne, czy jestem prezesem, czy jestem dyrektorem, czy kimkolwiek innym. Ale rozmawiam z nimi o tematach ważnych, na które nie znam odpowiedzi. 

AJ: To mi się podoba na bardzo wielu poziomach. Po pierwsze pokazuje to, że w organizacji pracującej zdalnie też da się na przykład przeprowadzać ćwiczenia team buildingowe, z budowania zespołu. Bo to jest dokładnie to, co zrobiłaś i zrobiłabyś w salce spotkań na warsztacie, gdybyście widzieli się na żywo. Czyli można. 

A drugi kluczowy dla mnie wątek i jego też bym chciał ponownie podwójnie podbić, jest właśnie ten wrzucenia pewnego tematu pod dyskusję. Bo na to w codziennej pracy, szczególnie jeżeli się pracuje zdalnie, ale nie tylko (ja czasami, jak pracowałem jeszcze offline, to kolegę z gabinetu obok widziałem raz na 3 miesiące, jeżeli w ogóle, więc tak też to funkcjonuje) jest sztucznie, teoretycznie, zorganizowana przestrzeń. Na rozmowę o czymś więcej, niż tylko sprawy bieżące. I to myślę, że jest takie zgrabne nawiązanie do wątku, który był również w poprzednim odcinku, czyli właśnie tej pewnej słuszności działań menadżera.

Bo to jest dziwne, kiedy przychodzisz do menedżerów i mówisz: “Słuchajcie, spotkamy się, tu jest odcinek podcastu i chciałbym z wami o nim porozmawiać”. I to jest zadanie. I to jest call, który kosztuje setki złotych, jeżeli nie tysiące, ponieważ jest to zebranie pięciu, sześciu menadżerów i jeszcze zarządzającej.

Ale to jest właśnie ważne, żeby znaleźć na to przestrzeń. Bo jak inaczej dostrzec ukryty potencjał tych ludzi czy jakieś inne rzeczy, które możemy wykorzystać? Kiedy wymieniać się opiniami, wartościami, umiejętnościami, które później zaowocują bezpośrednio bądź pośrednio na jakieś zachowanie?

AB: To prawda. I tak naprawdę na ostatniej, jednej z ostatnich takich Biznesówek, zaczęliśmy rozmawiać o swoim doświadczeniu.

Bo przecież to, co mamy w CV podczas rekrutacji czy to, co masz jeżeli jesteś managerem z wewnątrz – nawet do końca tego nie wiemy, jakie masz doświadczenie. W sensie ja, jeśli przychodzę po tej osobie do firmy albo nawet równolegle, ale nie pracujemy razem, to nie wiem, co robił wcześniej. No gdzieś tam słyszę o jakieś agencji, coś, ale w sumie nie wiadomo, jakie ma doświadczenie. A dopiero ostatnio okazało się, jak wiele rzeczy robiliśmy wszyscy.

I nawet mi się przypomniały jakieś historie, które ja miałam, jakieś fuckupy. To, że przecież zaczynałam w ogóle od siatkówki, od dziennikarstwa. I wiesz, że to było jakby związane z tym, a jestem tu, gdzie jestem. I dopiero wtedy też się poznaje tych ludzi i tak naprawdę widzi ten potencjał i rzeczy, które oni potrafią robić. Bo to, co robią u nas, to niekoniecznie jest wszystkim, co potrafią.

AJ: To tylko ponownie podbiję (zajmuję się dzisiaj tylko podbijaniem Twoich rzeczy), że w ten sam sposób dowiedzieliśmy się przecież o wielu ukrytych talentach naszych ludzi, które zaowocowały ruszeniem nowych ścieżek czy nawet nowych usług. W niektórych wypadkach zbudowanych wokół kompetencji na początku tej jednej osoby i jej gotowości do uczenia kogoś dalej, kto danej rzeczy u nas firmie jeszcze nie robił. 

Patrzę tutaj na przykład na automatyzację marketingu, której długo nie wprowadzaliśmy w swoim repozytorium usług, ponieważ nie zdawaliśmy sobie sprawy, że jedna trzecia kadry już takie rzeczy robiła. I umie. I bardzo chętnie zajmie się tym również, mimo że na wizytówce jeszcze do niedawna ktoś miał Facebook Ads Specialist. Ale to po prostu było coś, o co nikt nigdy nie spytał, bo na przykład nie rekrutował, Team Leader o tym nie wiedział i tak dalej.

Więc tym bardziej takie spotkania są niezbędne i będę to chętnie podbijał. I wielkie brawa dla Ciebie, że z taką inicjatywą wyszłaś, wdrożyłaś i że się sprawdza. 

I, moi drodzy widzowie i słuchacze, to jest ten moment, który postawimy sobie tymczasową kropkę. Tymczasową, ponieważ mam nadzieję, Agata, że jeszcze kiedyś przyjmiesz zaproszenie, żeby wystąpić w tym programie.

AB: Zastanowię się. Rozważę prowadzącego.

AJ: Po wszystkich złośliwych wtrętach, komentarzach i tak dalej, no to może ktoś inny poprowadzi. Zobaczymy. Wymyślimy na to formułę. 

Jeżeli są jakieś niecierpiące zwłoki pytania, dotyczące zarządzania, które przychodzą Wam w kontekście tego, o czym mówiliśmy w tych odcinkach właśnie o rekrutowaniu, awansowaniu menadżerów albo inne – dawajcie znać w komentarzach. Bo im więcej takich ciekawych pytań, tym łatwiej będzie nam na przykład przygotować strukturę kolejnego odcinka. 

A równie dobrze może to być odcinek typu Q&A, gdzie zmierzymy się z pytaniami od widzów i słuchaczy. A tak biorąc pod uwagę tendencję do Twoich odpowiedzi i moich długich pytań, od jednego pytania możemy odbić się nawet na 40 minut rozmowy.

Moim i państwa gościem była Agata Banaszkiewicz. COO w digitalk i moja również wspólniczka w digitalk. Dziękujemy. Do usłyszenia, do zobaczenia. I cześć.