Awans na stanowisko managera – kiedy pracownik się nadaje?

Awans na stanowisko menedżerskie to milowy krok w zawodowej karierze. Nie każdy jednak się do tego nadaje. Jak rozpoznać cechy dobrego managera u pracownika i jak powinna wyglądać dobrze zaplanowana ścieżka awansu w firmie? Opowiem o tym razem z Agatą Banaszkiewicz, COO & Partnerem digitalk, która wspięła się na szczyt naszej firmowej drabiny i dziś jest moją wspólniczką.

Kiedy pracownik NADAJE się na MANAGERA?

Kiedy pracownik nadaje się na managera? Takie intrygujące pytanie zadał Artur Jabłoński swojemu gościowi – Agacie Banaszkiewicz, która pełni rolę COO w digitalk.

Transkrypcja

AJ: Dzień dobry, dzień dobry, dzień dobry. Witam Cię w kolejnym odcinku mojego programu “Konkretnie o marketingu i sprzedaży”. I dzisiaj mam ogromną przyjemność gościć u siebie Agatę Banaszkiewicz. Cześć, Agata. 

AB: Cześć, Artur. 

Agata Banaszkiewicz – COO & Partner digitalk

AJ: Te osoby, które obserwują mnie i Agatę być może również na LinkedInie, wiedzą. Już od kilku miesięcy tak naprawdę – wiemy dokładnie ile w momencie nagrywania? Kwartał, coś ponad kwartał? 

AB: Chyba kwartał, no dokładnie. 

AJ: W firmie ponad trzy lata. Natomiast od trzech miesięcy z lekkim hakiem mogę z dumą powiedzieć, że udało mi się namówić Agatkę, żeby została moją wspólniczką. Także bardzo Ci raz jeszcze dziękuję, że to przyjęłaś. Teraz to się nagrywa, widzisz? Więc nie możesz powiedzieć nic niemiłego w formie riposty. 

AB: No to już koniec… 

AJ: To już koniec. Także Agata pełni u nas w firmie najważniejszą rolę, mianowicie tak zwanego COO, to się ładnie nazywa, Chief Operating Officer. Czyli wszystkie rzeczy, na których ja na pewno bym poległ i nieraz poległem. 

AB: Nie bądź taki skromny, Artur.

AJ: Nie no, firma Digitalk działa na bardzo prostej zasadzie. W sensie jest coś, co mnie się udało do pewnego etapu poprowadzić. To był mój szczyt niekompetencji. Potem oddałem to osobom, które są w tym zakresie pięć razy lepsze. I jeżeli chodzi o tematykę zarządzania ludźmi, organizacją, procesami, to właśnie Ty, Agata, jesteś dla mnie taką osobą. I nie jest to żadne słodzenie. Jest to faktycznie sposób, w jaki ja myślę. Dlatego się bardzo cieszę, że mogę też publicznie powiedzieć, że cieszę się, że jesteś moją wspólniczką, moja droga. 

I zaprosiłem Cię do nagrania tych kilku odcinków – tak bym to chciał też zapowiedzieć – po pierwsze, dlatego, że chciałbym, żeby świat lepiej poznawał naszych specjalistów, ekspertów i członków, członkinie zespołu. Stąd właśnie też Twoja obecność. 

A po drugie, właśnie dlatego, że bardzo często ten wątek zarządczy okazuje się tym, który stoi na drodze realizacji wszystkich ambitnych, merytorycznych planów. 

AB: No, to prawda. 

Jak poznać, że członek zespołu ma zadatki na managera?

AJ: Mieliśmy już ileś firm, z którymi pracujemy. Czy to właśnie nad procesami, z Twoją pomocą, czy nad marketingiem i sprzedażą, z moją, z pomocą naszych teamów. I okazuje się, że jest świetny plan, są świetne pomysły, jest nawet proces, żeby to zrobić. A potem się pojawia zewnętrzny czynnik białkowy, jak ktoś mi kiedyś powiedział, pod postacią osoby, która ma to powiedzieć, przekazać, wytłumaczyć, zrobić albo zarządzić tym. I to zwyczajnie nie idzie. 

I pierwszym tematem, który przyjęliśmy sobie jako potencjalnie z serii, które moglibyśmy poruszyć, jest temat, myślę, że nam obojgu bliski, bo już kilka razy przechodziliśmy tę ścieżkę. Czyli temat awansowania specjalisty zespołu na menadżera.

Właśnie dlatego, że wiele firm, i my też w to święcie wierzymy, powinno starać się dawać szanse rozwoju swoim osobom, a nie szukać tylko z zewnątrz, co poruszymy w innym odcinku, więc dzisiaj nie chcę się do tego nawiązywać. 

I moje pytanie otwierające do Ciebie brzmi w sposób następujący. Po czym poznać, że członek twojego zespołu ma zadatki na menadżera? 

AB: To jest wspaniałe pytanie, Artur. W ogóle dzięki za taką zapowiedź. 

To pytanie otwiera tak naprawdę całą, szeroką dyskusję na temat doceniania ludzi, na temat weryfikowania ich umiejętności i tego trochę, o czym my bardzo często mówimy  i o czym Ty mówisz często w nagraniach czy w materiałach – jaki ma charakter i kiedy, w którym momencie właśnie nadaje się na to, żeby zrobić coś z nim więcej. 

To pewnie będzie pytanie, na które nie ma prostej odpowiedzi, jak w zasadzie we wszystkim. Mogłabym tutaj wkleić teraz taki banerek: to zależy. Wiadomo. 

Natomiast kiedy poznać? Ja mam taką zasadę, bo może powiem na swoim przykładzie. W momencie, w którym nie martwię się, czy ta osoba jako specjalista czy w jakiejkolwiek innej funkcji, którą pełni, robi swoje zadania. 

Jeśli jestem tego pewna, jeśli nie muszę się budzić w nocy i myśleć “O, czy dzisiaj osoba X na pewno to zrobiła”, bo przecież mi się przypomniało, że powinna to zrobić w zeszłym tygodniu, to po pierwsze, nie tylko to zrobiła, ale ja też o tym wiem. 

I myślę, że to są takie dwie najważniejsze cechy osoby, o której wtedy zaczynam myśleć, czy mogę ją wziąć do siebie, no bo zarządzam menadżerami. Do tego, żeby wniosła jakąś wartość do tego teamu czy też żeby ona sama się rozwinęła, bo widzę, że to jest ten moment, w którym osiągnęła, nie wiem, sufit. 

AJ: To jest ciekawy wątek. Czyli z jednej strony musi być odpowiednio wysoki poziom merytoryczny, ale nawet ważniejsze dla Ciebie jest wszystko, co się dzieje komunikacyjnie. Czyli, że ta osoba na przykład coś zrobi, po czym na bieżąco informuje Cię, czy to w projektach, czy w zadaniach, czy w procesach, o tym, że to zostało wykonane, a nie pozostawia tego w domyśle.

AB: Dokładnie tak. Natomiast wysokie skille merytoryczne, umiejętności merytoryczne, oczywiście są bardzo ważne. No bo nie wyobrażam sobie, że nawet jeśli ktoś mi updatuje cały czas, to nie robi nic albo robi to na złym poziomie. To nadal nie będzie to samo. 

To musi być bardzo ze sobą zgrane. I tak naprawdę sądzę, że mimo wszystko właśnie, wiesz, umiejętności da się nauczyć. I jeżeli ktoś jest, powiedzmy, średnim specjalistą, ale ma tę drugą część, czyli te update’y, rozumie organizację, rozumie na przykład biznes, bo to też jest bardzo ważne, że nie tylko rozumie swój obszar, ale rozumie też obszar biznesowy, no to jesteś w stanie go nauczyć być menadżerem, o czym pewnie zaraz będziemy mówić dalej. Natomiast jeśli jest charakterologicznie niedostosowany do bycia menadżerem, to na przykład też wątki związane z tym, że taki menadżer musi być empatyczny.

Ja widzę, czy ktoś współpracuje w teamie, czy ktoś chce dobrze dla innych. Tych wątków jest bardzo dużo. Natomiast uważam, że wszystko wokół, to, co powiedziałeś na samym początku, poza merytoryką, jest równie ważne, jak nie ważniejsze niż sama merytoryka. 

AJ: To zaraz się odniosę do tego, co powiedziałaś, tylko troszkę jako pewną ramę do tej dyskusji chcę nadać jedną rzecz. 

Pewnie słyszałaś o czymś takim, co się chyba fachowo nazywa teoria progu niekompetencji. Czyli że każdy awansuje do poziomu, w którym jest na roli, na której się już nie nadaje. Dlatego ja jestem prezesem, na przykład. Nie mogę po prostu awansować wyżej. I dobrze, bo tam też bym się w ogóle nie nadawał. Gdyby istniała jeszcze może jakaś rada nadzorcza. 

AB: O, to było wspaniałe.

AJ: Wiem, że bardzo byś chciała. Wrócimy do tej dyskusji poza kadrem. Natomiast absolutnie poważnie mówiąc, zawsze jest to ryzyko, prawda, o którym myśli każdy i pewnie też specjalista po swojej stronie o tym myśli. Że no, zaoferują mi, jako najlepszemu merytoryczne specjaliście w teamie, posadę wyżej, a jest to jednak zupełnie inny kapitał czy zbiór umiejętności. I powiedziałaś ciekawą z mojej perspektywy rzecz, że ja widzę – takich słów dokładnie użyłaś – nie wiem, empatyczność, bycie teamplayerem i te inne rzeczy. 

Więc to aż prosi się w tym momencie o pytanie: co to znaczy, że “ja widzę”? W sensie jak nauczyć się tego dostrzegać. Bo to jest chyba ten kluczowy aspekt, że skoro mamy wyłowić z zespołu kogoś o potencjalne możliwych do wyszlifowania umiejętnościach menadżerskich, to ten komponent “ja widzę” jest chyba kluczowy.

AB: Zdecydowanie tak. I to jest trudne pytanie, co to znaczy “ja widzę”.

AJ: Tylko trudne pytania w tym programie. 

AB: Dlatego, że myślę, że to przychodzi wraz z doświadczeniem. Takim menadżerskim właśnie bardzo mocno. No bo przypomnij sobie sam, jak byłeś specjalistą, czy jeszcze nie miałeś swojej wspaniałej firmy. Pewnie trafiły Ci się jakieś okazje do tego, żeby awansować, żeby o ten awans prosić itd. Ale wielokrotnie pewnie miałeś też tzw. syndrom oszusta na przykład lub coś innego w tym stylu, że sądziłeś, że to nie jest dla mnie. Bo na przykład okej, ja umiem robić swoją robotę, ale miałabym teraz zarządzać dwoma stażystami i to w ogóle nie jest okej.

I tutaj rolą menadżera jest właśnie, żeby to zauważyć. I teraz co to znaczy zauważyć? 

No, po pierwsze, mimo wszystko, intuicja jest bardzo istotna. Natomiast uważam, że wskaźniki, które sobie przyjmiemy dla performance’u tej osoby. To po pierwsze.

A po drugie, bardzo mało jest, może też nie znam, być może gdzieś w świecie są, więc chętnie może mnie albo Ty naprostujesz, albo ktoś, kto to będzie oglądał. Nie ma tak dużo wskaźników, które oceniają osobę w skali takiej miękkiej. 

Pewnie jakieś są, tak jak mówię. My nawet rozmawialiśmy o tym ostatnio, serdecznie pozdrawiam tutaj Team Leaderów, na naszym callu, który się nazywa właśnie tak, żeby różne rzeczy biznesowe ogarniać. Że jesteśmy w stanie ocenić performance każdego na wiele różnych sposobów. Od liczbowych, po cykliczne, po efektywność. Ale czy jesteśmy w stanie ocenić, czy ktoś jest dobrym człowiekiem, czy nadaje się, czy na przykład jest team playerem? Jakby tak, wiesz, liczbowo, trochę ciężko, nie? To trzeba zobaczyć. 

No i do tego są oczywiście oceny HR-owe, jak na przykład 360, 180, 360+ i te wszystkie inne. I myślę, że tutaj, jeśli ktoś nie ma tej intuicji, to w takiej HR -owej ocenie osoby bym tego się doszukiwała. No bo tam pytasz po pierwsze współpracowników tej osoby, jej przełożonych, podwładnych. W zależności od tego, w którym miejscu w strukturze jest i tak dalej.

No bo trochę jest tak, że nie sprawdzisz tego sam. Tak o: stanę, spojrzę – to jest team player, to jest empatyczny człowiek, to jest przyszły manager. Performance – jasne. Miękkie rzeczy – trzeba sobie określić pewną skalę. 

I teraz tylko powiem, co mamy w firmie. My w firmie mamy taką ocenę naszych ludzi, robią to Team Leaderzy w stosunku do mnie, oceniając swoich ludzi, żeby po prostu opowiedzieć mi o tym, co oni robią. Właśnie kilka takich aspektów.

I jednym z nich jest oczywiście performance, zadowolenie z pracownika jako specjalisty. Ale jest też właśnie to, jak pracuje w zespole, czy jest widoczny w firmie. Wszystkie te miękkie rzeczy, związane z zachowaniem, z tym, czy jest na przykład proaktywny, czy wychodzi z jakimiś pomysłami. Ze stosunkiem do firmy też, bo to też jest ważne. Jeśli ktoś przychodzi tylko pracować od 8 do 16, to po pierwsze – nic złego, a po drugie – pewnie nie chce być menadżerem. No po prostu chce pracować, dla niego praca nie jest czymś ważnym. Dla nas, dla mnie i dla Ciebie, praca jest raczej dosyć istotnym elementem życia, żeby nie powiedzieć teraz bardzo źle, ale jest całkiem ważna. 

AJ: Powiedziałaś kilka ciekawych wątków. Pierwszy brzmi tak, że da się ocenić człowieka pod kątem jego wyników. Myślę, że w organizacji takiej jak nasza jest to nawet prostsze, niż w innych. Pod tym kątem, że nasza organizacja odnosi sukces wtedy, jeżeli inne odnoszą sukces.

AB: To prawda.

AJ: Bo czy jest to consulting, czy jest to jakieś bieżące wsparcie strategiczne, czy właśnie czysta obsługa marketingowa bądź sprzedażowa, no to jak jest wynik klienta, to my możemy sobie odhaczyć rubrykę, że jest na zielono, prawda. Że jest wzrost, że jest cokolwiek innego. I to się pewnie da wyznaczyć. 

Procesowość też da się oprocesować. W sensie mierzenie procesowości – czy stosuje się do procedury, czy ma to odhaczone. U nas takie rzeczy są do pojedynczego taska w Asanie, m.in. dzięki Tobie, doskonale przygotowane. 

I pojawia się wątek umiejętności miękkich. I to jest ciekawe czy da się to zrobić. 

Powiedziałaś o ocenach – 360, 180. Ja się spotkałem z tym w innym kontekście. Takim, że tego się bardziej używa, jeżeli chcemy ocenić przeszłość. Czyli na przykład bierzemy osobę taką jak ja bądź Ty, zadajemy komuś szereg pytań o jakieś cechy tej osoby i wychodzi nam, co ta osoba robiła źle.

Natomiast kiedy mówimy sobie o prognozowaniu potencjału, to jest jednak ocena w przyszłości. Więc ciężko jest mi strasznie znaleźć, ponownie, dlatego zadaję Tobie to pytanie, bo wiem, że Twoja intuicja w tym zakresie jest po prostu lepsza. Ale nie chciałbym sprowadzać całej odpowiedzi wyłącznie do intuicji. 

Co zrobić, żeby ocenić właśnie ten team player? Może jest jakaś sytuacja, na którą kogoś można wystawić?

Ja mam taką tendencję do zadawania bardzo długich pytań w tym programie, więc się nastaw. Ale już przechodzę do jego meritum. Powiedziałaś, że jednym z elementów, które oceniasz, jest rozumienie biznesu. Więc co Ty rozumiesz pod rozumieniem biznesu w ramie potencjału menadżerskiego? 

AB: To było trudne pytanie, ale postaram się odpowiedzieć. No to może w dużym skrócie, mówiąc o tym, co mam na myśli, że ktoś rozumie biznes na poziomie specjalisty, przytoczę taki przykład, który był chyba w zeszłym roku, albo może na początku pandemii, gdzie klient produkował ubrania. 

Robiliśmy mu jedną czy dwie usługi, związane oczywiście z reklamami. I tak na dobrą sprawę on wtedy zapytał: “Słuchajcie, chłopaki. Wszystko jest fajnie, ale ja nie wiem, jakie dresy (bo to były chyba dresy, z tego, co pamiętam), mam produkować. Ile mam tego zamówić, co w ogóle się sprzeda teraz”. 

No i nasz zespół oczywiście stanął na wysokości zadania, bo tak naprawdę wskazał, co ten klient może zrobić. Wiadomo, oni się nie znają na branży, nie wiedzą dokładnie, jaki to powinien być asortyment. Nie znają się też na produkcji, jakie to są koszty.

Natomiast generalnie powiedzieli: dobra, to teraz szukamy rozwiązania. 

Pogadali z klientem, wymyślili wspólnie, co mają zamówić, jaki kolor, bo z tego, co pamiętam, to było nawet wskazanie koloru tych ubrań. I tak naprawdę klient zaczął to produkować. I się sprzedało. 

AJ: O proszę. 

AB: Nie pamiętam, jakie to były wyniki, czy to był wolumen sprzedaży bardzo duży, bo wiem, że to był też taki klient, który wtedy nie produkował bardzo dużo, bo to był początek pandemii i wszyscy próbowaliśmy się odnaleźć w tej rzeczywistości. Natomiast zdecydowanie pamiętam, że był zadowolony, chociaż niestety gdzieś tam komunikacyjnie potrzebował czegoś jeszcze innego. W ogóle zmienił potem model biznesowy, jakby zamykając ten wątek. 

Udało się na tym etapie i chłopaki to ogarnęli, choć nie było to totalnie w zakresie ich usługi, która była sprzedana.

Cechy dobrego menedżera – jaki powinien być lider zespołu?

AJ: Ale wiesz co, mógłbym to podłączyć do tego, co mówiłaś wcześniej. Czyli że to tutaj powiedziałaś w kontekście rozumienia biznesu, natomiast zaczęliśmy rozmawiać i tak się tutaj próbujemy wydrylować w zakresie charakterologicznych cech. I kiedy pojawia się pytanie “Jak zrobić to i tamto”, to masz dwie potencjalne reakcje, o których ja często mówię w prezentacjach. Pierwsza: nie wiem, a druga: nie wiem, ale się dowiem.

Więc gdybym miał szukać jakiejś cechy charakteru czy takiej postawy, bo tu de facto mówimy o postawie bardziej niż o charakterze, to byłoby: Okej, jest to pytanie totalnie spoza mojej bajki, ale co by się musiało zadziać, kogo musiałbym spytać i jak do tego podejść, żeby móc to ogarnąć.

I to jest na przykład coś, na co Ty jako menedżer czy inna osoba zarządzająca zespołem, może zwracać uwagę. Czy moja osoba postawiona przed problemem reprezentuje postawę: “Powiedz mi co mam zrobić, bo sam sobie nie poradzę i rozkładam ręce”, co też jest okej, w sensie ktoś nie musi mieć takiej postawy, choć powinien. A druga: “Dobra, mam tu jakieś propozycje, coś już przemyślałem, widzę to w ten i w ten sposób”, to taka osoba ma zadatki na kogoś, kto ogarnie. Nie tylko swoją działkę, ale też potencjalnie coś szerszego. 

AB: Tak. Myślę, że bardzo ładnie to ująłeś, na “Nie wiem” albo “Nie wiem, ale się dowiem”.

I myślę, że też tutaj dużą rolę w tej sytuacji konkretnej, o której mówiłam, odegrała chyba odwaga i pewność siebie, że dam radę to ogarnąć. To się bardzo mocno koreluje z tym, co mówisz. Natomiast nie wszystkim starczy odwagi, żeby powiedzieć “Okej, to ja nie wiem, ale ja się dowiem i przyjdę z odpowiedzią”. 

AJ: W sensie, że bardziej kluczowe jest powiedzieć “Nie wiem”, niż że “Sprawdzę”, że “Będzie pan zadowolony”. To właśnie też jest ważne, co powiedziałaś. Żeby nie wyszło z tego coś takiego, że tu chodzi o promowanie ściemy, że “No oczywiście, wszystko będzie zrobione tak, jak pan chce”, tylko właśnie, że to jest spoza zakresu umowy, chociażby, i spoza zakresu moich kompetencji, ale spróbuję podjąć się wyzwania. 

To może łatwiej będzie nam podejść do wątku awansowania specjalisty na menadżera na podstawie naszych własnych przykładów, bo i Ty i ja mamy ich kilka na koncie. Bo, co jest moją absolutną radością, większość menadżerek i menadżerów w Digitalku to są właśnie osoby wypromowane wewnętrznie. 

Na chwilę obecną tylko pod naszymi dwoma skrzydłami jest siedmioro menadżerów, z czego większość to kobiety – inny powód do dumy myślę i warto o tym mówić, biorąc pod uwagę, że tak naprawdę tylko dwie osoby, dwóch menadżerów, to mężczyźni, prawda? 

AB: To prawda. 

AJ: To prawda. Mateusz i Michał – pozdrawiamy. Poza tym zarządzają same panie. I super, niech ten przekaz również idzie w świat. 

I nie potrzeba było do tego w ogóle parytetów ani myślenia o tym odgórnie. Wpadliśmy na to, Agata, możesz sama potwierdzić, niedawno. Po prostu, bo ktoś z boku zaczął o tym mówić, że to jest takie ważne. 

AB: To prawda. W ogóle nie patrzyliśmy na płeć. Chyba nigdy nie patrzyłam na to, nie przyszłam do Ciebie mówić: “Dobra, ta osoba będzie super menadżerem i jest kobietą, więc fajnie”. 

AJ: I to jest jej główna przewaga. 

AB: Dokładnie.

AJ: To jest taki netflixowy model równościowy. 

AB: Dokładnie. To tak nie było.

AJ: A mi jest bliższy bardziej model HBO w tym temacie i nie będziemy już tego wątku ciągnąć. Natomiast czy możesz na przykładzie jakiegoś ostatniego awansu specjalisty na menadżera bądź menadżera jeszcze poziom wyżej, bo to jest też ciekawy wątek, omówić, jak to wyglądało? 

Co dostrzegłaś, co sprawiło, że stwierdziłaś, że ta osoba ma zadatki na kogoś takiego?

AB: To może zacznijmy od specjalisty na menadżera, bo menadżer na kogoś wyżej to już jest materiał na osobny odcinek, jak mniemam, ale można gdzieś tam sobie zahaczyć. 

Natomiast to, co się dzieje bardzo często w specjalistach, no to ja może opowiem o takim pierwszym moim awansie, który wskazałam, który do dzisiaj zresztą jest menadżerem. To była właśnie ta osoba, którą ja miałam u siebie w zespole jeszcze jak byłam Team Leaderką. 

Ja widziałam w tej osobie kilka takich cech właśnie (teraz mam cały czas w głowie to “nie wiem, ale się dowiem”). Ta osoba miała takie cechy, że po pierwsze, ja się nie musiałam martwić o nic. No bo oni pracowali z klientami, więc bardzo często moją rolą było, żeby opiekować się tak jakby z góry, z lotu ptaka, całym projektem. I kiedy były osoby, które nie informowały o tym, co się dzieje, nie informowały o tym, że na przykład klient ma jakiś problem, to ja się o tym dowiadywałam najczęściej z telefonu od klienta. 

A kiedy już jest osoba, gdzie ja wiem, że coś się dzieje, to jestem przygotowana na to, że klient zadzwoni. Jeszcze ta osoba, o której mówię, miała bardzo często przygotowaną listę rzeczy, które ja mogę odpowiedzieć, kiedy ten klient do mnie zadzwoni i to nie będzie zgodne z prawdą, co on na pewno powie. I jakby nie chodzi teraz o to, że się tutaj będziemy przerzucać i z klientem walczyć, bo wiadomo, że raczej pracujemy z klientem po partnersku. Natomiast wiadomo, że czasami się ludzie nie rozumieją. Czasami z tym specjalistą można mieć inne zdanie, czasami czegoś nie dopowie, czasami Ty jako klient masz zły czas i po prostu ten call, na którym jesteście, powoduje pewne niezrozumienie. 

Natomiast wracając do wątków tych cech tej osoby, to ta osoba była mega przygotowana do wszystkiego. Wiedziała, co się dzieje w jej projektach. Nie trzeba było się tak naprawdę dopytywać. Nie chodzi o performance, bo tu różnie – czasami projekt się rozwijał, czasami się nie rozwijał. Robiliśmy wszystko, co w naszej mocy. Natomiast chodzi właśnie o same cechy tej osoby, że można z nią było też porozmawiać i ona bardzo obiektywnie podchodziła do swoich działań.

Czyli nie ma tak: “O nie, wszystko wina klienta” albo “O nie, wszystko moja wina, ja na pewno wszystko zepsułem, do niczego się nie nadaję”. Tylko to była osoba, która obiektywnie oceniała i znajdowała rozwiązania do wszystkich problemów. I nie przychodziła do mnie z takim tematem “Hyy, tu się coś wydarzyło, pomóż”. Tylko “Tu się coś wydarzyło. Ja mam trzy rozwiązania. Pomóż mi wskazać, które jest najlepsze”. 

I myślę, że to jest bardzo ważna cecha, o której jeszcze nie powiedzieliśmy tak na dobrą sprawę, a jest chyba tą najważniejszą w byciu menadżerem tak już w ogóle na co dzień. No bo zobacz, my też lubimy, kiedy ktoś przychodzi do nas z rozwiązaniami. I my też, kiedy mamy problemy, raczej nie mówimy: “Proszę, tutaj macie wachlarz problemów, rozwiązujcie”, tylko przychodzimy od razu: problem-rozwiązanie. Więc chyba to jest całkiem ciekawy wątek. 

AJ: Okej, czyli powiedzielibyśmy de facto dwie cechy. Pierwsza – proaktywność, adresowanie takich rzeczy, a druga to jest trzeźwość oceny sytuacji, czyli taki szerszy kontekst i operowanie nim. I trzecia, no to wiąże się z tymi charakterologicznymi rzeczami. To jest pewna odwaga do zgłoszenia się z tym i też zadbanie o komunikację, czyli antycypowanie tego, że zaraz telefon będzie i idąc kolejnym memem: Andrzej, to… Rozpierzchnie się. 

AB: Tak pięknie to podsumowujesz, te moje 30 zdań na raz. 

AJ: To jest mój główny talent tutaj, wyciąganie z wartościowych ludzi pewnych rzeczy i próba zrobienia z tego esencji. Natomiast to nie jest chyba wszystko. Czy masz coś jeszcze, na co byś zwróciła uwagę? 

AB: Pewnie jest tego dużo więcej. A może Ty powiesz, co dostrzegłeś we mnie, że zostałam tym, kim zostałam w Twojej firmie?

AJ: No tak, bo podsumowując, teraz jesteś w roli wspólniczki, natomiast wcześniej Twoja ścieżka była taka, że rozpoczynałaś jako marketing manager. To było Twoje pierwsze stanowisko u nas. Następnie przeszłaś na Team Leaderkę, właśnie osobę będącą managerką jednego z zespołów, by wreszcie stać się w takiej roli, jakiej jesteś teraz. Czyli osobą, która zarządza managerami de facto i kilkoma innymi powiązanymi działami. To tak dla pełnego kontekstu. 

Więc w sytuacji, w której byłaś już w naszej organizacji jako marketing manager, to ja bym trochę budując na szczycie tego, co powiedziałaś, rozszerzył ten wątek charakterologiczny, rozumienia biznesu, o jeden wątek i nazwałbym to porozumieniem powiązań.

Czyli wiesz, jest coś takiego, że wiele osób ma swoją definicję swojej pracy. Wykonuje tę pracę i to jest okej. Natomiast robi to, nie chcę powiedzieć, że bezrefleksyjnie, bo to może jest złe słowo, ale raczej nie patrzy szerzej na to, jaki jej działanie ma impakt na wszystkie inne działy w organizacji. 

Natomiast kiedy pracowaliśmy razem i podejmowałaś jakąś inicjatywę, na przykład marketingową, to ja z góry, rozmawiając, nawet nie musiałem Ci zadać pytania “Co jeżeli osoba X później w innym dziale zrobi coś”, tylko Ty już przychodziłaś i mówiłaś “Mam rozkminione, że o tym będę musiała poinformować tamtego, to wpływa na proces taki, trzeba go potencjalnie zmienić. To jest istotne, żeby powiązać później z działem wykonawczym, bo oni muszą myśleć to i to”. 

Czyli dla mnie kompetencją menedżerską jest takie rozumienie kontekstu, w którym się funkcjonuje. I to być może jest też to, o co Tobie chodzi, kiedy mówisz o biznesie, ale nazywasz to bardziej intuicyjnie. Czyli widzisz biznes jako mapę współzależności i powiązań. Rozumiesz, że wpływa to na procesy, na warstwę ludzką, na komunikację. I z tych połączonych mocy powstaje Kapitan Menadżer, tak bym powiedział, cytując bajki, których już chyba nikt nawet nie wie, do czego to będzie nawiązanie. 

Także dajcie znać w komentarzach, czy kojarzycie i oglądaliście “Kapitana planetę”, bo jeżeli przedsiębiorcy są z naszego rocznika albo starsi, to może oglądali. 

Awans na menedżera – jak powinien wyglądać?

W takim razie, zakładając, że mamy osobę, w której widzimy pewne cechy, które sprawiają, że ma potencjał na menadżera, to teraz jest ten moment, żeby ją do tej roli przygotować. I wiesz, jak to jest w wielu firmach, bo z takich firm też się nieraz wywodzimy, widzieliśmy je w działaniu u naszych ludzi albo u naszych klientów. Że ktoś dostaje awans i ten awans wygląda jak:

– No dobra. Od następnego miesiąca jesteś teraz menadżerem zespołu. Tu masz laptopika, nowy szereg dostępów, dowiaduj się, co robić, no i działaj. Masz menadżerować. Dasz radę? Dasz radę. Wiesz co i jak? 

– No, kumam mniej więcej. 

– No to dawaj, działaj. 

Nie jest to najlepsza ścieżka, jak doskonale wiemy. Niestety jest to dalej domyślna ścieżka większości biznesów, właśnie z powodu braku pewnych elementów, które pozwalają kogoś do tej roli przygotować.

Jakie to by były elementy, gdybyś to Ty miała je wskazać w oparciu albo o nasze doświadczenia, bądź jakieś swoje ogólniejsze uwagi? 

AB: No u nas tych doświadczeń trochę jest, bo trochę tych awansów mieliśmy i nawet mieliśmy jeden nie do końca udany. O nim na pewno zaraz powiemy. 

Z tych rzeczy, które mogę wskazać od razu, to po pierwsze rozmowa. To jest chyba najważniejsza rzecz, że nie wymyślam w sobie ja, że chcę mieć tego menadżera. Nie idę do niego powiedzieć mu “Słuchaj, od jutra jesteś menadżerem nowego zespołu”, tylko raczej rozmawiamy też w zakresie takim, jaki… No, bo też nasza kultura jest taka, że my rozmawiamy dużo o rozwoju tych ludzi i wyznaczamy ich ścieżki dużo wcześniej, niż jeszcze dostrzeżemy niektóre te cechy. 

Natomiast kiedy już, powiedzmy, uznaliśmy, że okej, on ma tę ścieżkę menadżerską, no to tak naprawdę zaczynają się rozmowy ze mną, z Tobą przecież też się pojawiają. Pojawiają się z naszym HR-em, pojawiają się tak naprawdę wszystkie rozmowy związane z tym, czy wiesz, z czym się wiąże odpowiedzialność bycia menadżerem. Czyli właśnie też z tym, że są zwolnienia na przykład członków Twojego zespołu. A przecież często ten zespół będzie ludźmi, z którymi pracowałeś jeszcze wczoraj jako kolega. Więc to jest bardzo trudne. 

Dostajemy przecież tak naprawdę całą paczkę materiałów, z którymi trzeba się zapoznać, jak na przykład Twoja książka, którą często polecasz. W sensie nie Twoja, tylko ta książka, którą często polecasz, chociaż może Twoja też by była warta przeczytania. Czyli “Szef to zawód” czy właśnie… pomarańczowa…

AJ: “Szef wymagający i zrozumiały”. W oryginale “The Radical Candor”. Radykalna szczerość.

AB: Dokładnie. 

I to są książki, które myślę, że nawet mi, kiedy ja zmieniałam swoją rolę, mega pomogły jakby poukładać w głowie to, co już pewnie wiedziałam, to co już pewnie gdzieś tam się pojawiło. 

Natomiast jeszcze inny wątek, który mieliśmy chociażby ostatnio z awansem na Heada Excellence’u. 

AJ: Pozdrawiamy Mateusza, który tutaj często gościł. 

AB: No to przecież była też cała praca z HR-em, która miała na celu takie trochę mastermindy. Czyli żeby właśnie tego człowieka nastawić też na to, z czym to się je, ale też jak rozwijać siebie i ludzi, których będziesz miał w zespole. Więc to są rzeczy związane z rozmowami. 

AJ: Ja bym się tu wtrącił, bo właśnie troszkę bym to podsumował trochę, odbił, troszkę uzupełnił. Pamiętam, jak jeszcze byłem bardzo mocno zaangażowany w ten proces przy pierwszych awansach menadżerów, to troszkę się podzieliliśmy rolami, pamiętasz. Że ja byłem tym gościem od coachingu, jakkolwiek to brzmiało. 

AB: Okej, trochę już nie pamiętam, ale mów. 

AJ: To inaczej, może ja coś źle zapamiętałem. Ale to powiem, jak mi się to w głowę wryło, najwyżej mnie sprostujesz, prawda? Tak to się nazywa allignment właśnie fachowo. 

Czyli, że był de facto do odbycia szereg rozmów i spotkań, które bym podzielił na część procesową pracy menadżera i mentalną pracy menadżera. I pamiętam, że pierwszym etapem było w ogóle to, czego wiele firm po prostu nie ma, a my na szczęście mamy. Czyli pełne oprocedurowanie zadań menadżera na takim podziale na trzy poziomy. Daily, weekly, monthly. 

Czyli co musisz robić co dzień, z czego Twoja praca się składa, tak wiesz, day to day operations, strasznie dzisiaj zangliczony jestem. 

Druga, co musisz robić raz na tydzień. Co statusujesz, co sprawdzasz, co raportujesz, co kontrolujesz. 

I trzecia, comiesięczna praca. 

Oczywiście dalej są jeszcze rzeczy kwartalne, roczne i tym podobne, ale tak kluczowe dla człowieka dopiero wchodzącego w rolę są te pierwsze trzy perspektywy. 

I ja do dziś pamiętam pierwszą iterację, bo pewnie się to od tego czasu mocno zmieniło, po prostu tabelki, zbierającej do poziomu pojedynczych zadań, taką codzienność bycia menadżerem akurat w Digitalk, którą później można było przejść razem z Tobą, z potencjalnym menadżerem. Co ciekawe, ta tabelka, jak pamiętam, nie powstała w inicjatywy jednej Team Leaderki, tylko była pracą wspólną, w której w kilka osób ją przygotowaliście. 

AB: Tak. I generalnie to fajnie, że o tym mówisz, bo po części rozmów chciałam przejść do tej tabelki właśnie.

AJ: A, okej. Dobrze, dobrze. No bo to pamiętam, że to było podstawą tej rozmowy, więc tak troszkę ją zapowiedziałem, wyciągnąłem. 

AB: Tak, ale w sumie ładny podział zrobiłeś, pomiędzy procesowym a takim trochę mentalnym i tym coachingowym. Więc ta część rozmów o tym jak, gdzie, po co i dlaczego jesteś menadżerem, to jest właśnie ta część mentalna, ale ta część procesowa, tak jak mówisz. 

Ta tabelka istnieje, można sobie w nią zajrzeć. Zadania się oczywiście trochę zmieniły, natomiast teraz mamy zbudowany cały projekt na Asanie, czyli na narzędziu, w którym rozwijamy sobie projekty i zarządzamy taskami. 

Kiedy wchodzi na przykład nowy Team Leader, dostaje cały projekt, gdzie ma właśnie to, co mówisz. To, co musi robić codziennie, to, co musi robić co tydzień, to, co musi robić co dwa tygodnie, to, co musi robić miesięcznie. Całą sekcję raportów, które ma do mnie. Całą sekcję zadań, które ma do swoich ludzi. 

I tak naprawdę faktycznie to całe oprocesowanie jest takie, że rozmowy się przydają, ale gdybyś został rzucony na głęboką wodę i dostał tylko ten projekt, to i tak wiedziałbyś, co masz dzisiaj robić. 

AJ: Pamiętam, że jak powstał ten pomysł (nie pamiętam już, z czyjej inicjatywy ta tabelka była, więc sukces ma wielu ojców, uznajmy, że był to nasz wspólny pomysł i kilku zaangażowanych), byłem zachwycony jedną rzeczą.

Po pierwsze taką warstwą psychologicznego komfortu, który to daje, bo do tego zaraz będę chciał w kontekście swojej części nawiązać. A drugim, ważniejszym wątkiem dla mnie, wiesz, co było? To, że czasami ktoś do Ciebie przychodzi i mówi: “Chcesz być menadżerem?”. Chcę. I pojawia się pierwsze pytanie: “Ale z czym się to wiąże?”.

I można komuś tłumaczyć trochę tak na zasadzie impresji: “No wiesz, będziesz to sprawdzał, tamto”. I tak w wielu firmach to wygląda. Po prostu ktoś tylko i wyłącznie swoją perspektywą, jeden menadżer wprowadzający drugiego, tłumaczy, na czym polega bycie menadżerem. Ale nie ma pewnego obiektywnego dokumentu, do którego można się odnieść. 

A tutaj, jak dobrze pamiętam, każda osoba, która dostawała taką propozycję, miała wgląd w tę tabelkę, bo nie mieliśmy nic do ukrycia. I mogła zobaczyć, co to znaczy bycie menadżerem akurat w Digitalk, jakie będą jej obowiązki. I dopiero po tym czasie, po zapoznaniu się z nią, podjąć decyzję: “Tak, widzę się w tym” albo “Nie, to jest skala, która mnie przerasta”. 

I byli też chyba tacy, którzy chcieli, zobaczyli i stwierdzili, że to jednak nie dla nich. 

Awans na stanowisko menedżera – co, jeśli jednak nie jest dla mnie?

AB: Tak. I to było też nawet całkiem ciekawe w kontekście samej pracy codziennej ze specjalistami. Bo ci specjaliści, którzy czasami mają jakieś obiekcje co do swoich menadżerów, kiedy zobaczyli, z czym to się je, stwierdzili: “O, to ja nie wiedziałam, że jest jeszcze ta druga część, której ja nie widzę. I to nie jest praca tylko dla mnie i ze mną, tylko to też jest praca dla firmy”. Bo przecież menadżerowie też po części obowiązki moją firmowe. Niekoniecznie tylko ludzkie i ze swoim teamem. 

Więc tak, zdecydowanie tak było. Natomiast tu jest jeszcze trochę inna kwestia, bo mamy też teraz dwie menadżerki, które przyszły z zewnątrz i to jest, jak już wiemy, temat na osobny odcinek. Natomiast tutaj nie pokażesz tabelki ze środka. Tutaj musisz powiedzieć i niestety na rekrutacji przedstawić, z czym to się je. No bo gdzie to zrobisz, jak nie na rekrutacji? Jak masz kogoś w teamie, w firmie, to możesz i 30 calli z nim odbyć, zanim w ogóle on podejmie taką decyzję. Natomiast podczas rekrutacji musisz mieć konkretne rzeczy, które ta osoba robi jako najważniejsze kamienie milowe, jako takie punkty, które po prostu na pewno będą się działy. 

No i to, co jest fajne, to to, że kiedy zrobiliśmy ten projekt na Asanie, kiedy tę bardzo prostą tabelkę, o której mówisz, rozbudowaliśmy i jest tam już wszystko, to mi, jako osobie rekrutującej menadżerów z zewnątrz, jest trzy razy prościej, kiedy ktoś mi zada jakiekolwiek pytanie.

AJ: Powiem Ci, że właśnie to chciałem powiedzieć. Że gdybym był przedsiębiorcą innym, niż jestem, w sensie z naszej organizacji, właśnie menadżerem czy HR-owcem, który ma przygotować rekrutację, która będzie czymś innym niż owocowe czwartki, młody, dynamiczny zespół i Twoim obowiązkiem będzie zarządzanie i kontrolowanie jakości pracy zespołu, ale miał takie tangible, namacalne, wymierne rzeczy, które mogę podać, wyciągając nawet wyimki z tej tabelki: “Będziesz robił to i to”. I to brzmi, taki to jest poziom błota, w sensie: w tym się będziesz babrać. Tak to wygląda, taki raport, takie rzeczy. 

Mógłbym wyjąć nawet kilka. 

No to takie ogłoszenie byłoby lepsze dla mnie i lepsze dla kandydata, który mógłby poczuć, czym to się różni od innej pozycji, również otwartej w innej organizacji, o tejże samej nazwie. No bo menadżer menadżerowi nierówny, z czym się sami spotykamy, również na rekrutacjach, dlatego będzie to osobny wątek. 

A gdybym tak miał się na tej swojej części już skupić, no bo oczywiście to nie jest tylko moja, w sensie nie jestem jedynym coachem czy jakimś takim inspiratorem, tfu, w organizacji. Natomiast pamiętam jedną rzecz, którą chciałem właśnie podbić, bo jest nietypowa. Że głównym moim zadaniem, kiedy rozmawiałem z taką osobą, było danie jej psychologicznego komfortu. 

Bo często jest tak, że ktoś dostaje propozycję awansu i to jest takie być albo nie być. No bo co, jak powiesz, że nie, jako specjalista, to co, to mnie zwolnią. Stwierdzą, że jestem mało ambitny. To jest jedna strona medalu. Druga strona medalu jest taka, że pójdę i to spieprzę, no bo nie umiem, może mnie nie przygotują. Niby mówią, że przygotują, ale co mi to da. 

I pamiętasz, jakie pierwsze pytanie zawsze zadawałem ludziom? Czy nie pamiętasz? 

AB: Nie pamiętam chyba. 

AJ: Nie pamiętasz? To Ci przypomnę. Co zrobimy, jak nam nie wyjdzie? 

Polecam to wszystkim, jakkolwiek jest to pewnie absolutnie nie HR-owe i niemotywacyjne z perspektywy klasycznych podręczników, Harvard, business review i tak dalej. Nie słuchajcie tego. 

Ja zadawałem zawsze pytanie: co zrobimy, jak nam nie wyjdzie. Żeby od razu out in the open porozmawiać z kimś, że jak nie wyjdzie, to może inne stanowisko. To może powrót na starą rolę. To może coś innego. 

I co ciekawe, nie w kontekście awansu ze specjalisty na Team Leadera, ale z perspektywy awansu do innego działu, mamy osoby, które właśnie mając za sobą taką dyskusję, faktycznie wróciły na stare stanowisko. 

AB: To prawda. I to też chciałam powiedzieć. Co prawda nie pamiętałam Twojego pytania, natomiast faktycznie chciałam powiedzieć w takim kontekście, że my dajemy tę szansę na powrót, bo każdy z nas wie, że czasami się możesz nie odnaleźć. Możesz spróbować czegoś nowego i to jest super dla Ciebie i świetnie, że się odważyłeś. Natomiast bardzo często okazuje się, że no, to nie jest dla mnie. I to nie z perspektywy nawet, że my jesteśmy niezadowoleni, tylko że ta osoba jest niezadowolona, bo myślała, że to będzie wyglądało inaczej pomimo wielu calli i wielu rozmów. 

Więc faktycznie, mamy chyba teraz dwie osoby na pokładzie, które zmieniły swoją rolę, może nie na menedżerską, natomiast na inny dział i jednak wróciły. I z tego, co wiem z HR-u, to jest całkiem nieźle. Są z tego bardzo zadowoleni. I tak naprawdę wiem, że też się nawet bardzo rozwinęli na stanowisku, na które wrócili. Bo to dało im kopa motywacyjnego, że okej, chyba jednak chcę robić to, co robiłem wcześniej, ale muszę coś zmienić, no bo chcę się rozwijać. No bo ta chęć rozwoju nadal jest. Jeśli nie na innym stanowisku, to na tym samym. I faktycznie bardzo się poprawili w aspektach, w których jeszcze mogli lub po prostu rozwinęli swoje kolejne umiejętności czy kompetencje, które na tym stanowisku im bardzo pomagają być jeszcze lepszymi specjalistami, niż byli wcześniej. 

AJ: Jeżeli te osoby będą nas słuchały, a prawdopodobnie będą, no bo nie chcemy tak po nazwisku, żeby nikt tutaj nikogo nie identyfikował – ja jestem pod ogromnym wrażeniem. 

W sensie jest to jedną z najbardziej podziwianych przeze mnie cech. I to zarówno takich, których szukałem podczas rekrutacji, jak i podczas właśnie pracy ze swoim zespołem. To, że ktoś umie przełknąć pewną gorzką pigułkę, na zasadzie: “To nie dla mnie, nie brnę w to dalej. Mam odwagę powiedzieć, że to nie dla mnie, ale dalej zostać”. Mimo że na przykład ktoś inny mógłby stwierdzić, a mieliśmy taką sytuację, że: “Oj, to teraz dla mnie cofnięcie. Oj, to teraz porażka, po której się nie podniosę”. Nie. To właśnie chyba Anglosasi nazywają, jakoś tak dzisiaj zangliczony jestem, humble pie. Ale takie, które jest w tym wypadku pozytywne, że zostajesz, idziesz dalej i właśnie jest to dla Ciebie trochę nowe rozdanie.

Dlatego właśnie to jest tym pytaniem, którym otwierałem tę zawsze rozmowę, bo to było też takie dziwne. Myślisz, że porozmawiamy sobie o świetlanej przeszłości przed naszą organizacją, kiedy Ty będziesz zarządzał, a ja będę patrzył, jak zarządzasz. A tu nie. A co, jak wszystko spieprzymy po drodze? 

To w ogóle pokazuje to, co też jest bardzo ważne w organizacjach, gdybyśmy mieli troszkę wyjść szerzej, czyli kulturę przyzwolenia na porażkę. I to nie tylko na poziomie specjalista – pojedynczy błąd, ale również menadżer. Bo nikt nie jest idealny i trzeba go wesprzeć, otoczyć opieką. 

AB: No tak. I to, co się najbardziej liczy w byciu menadżerem czy w ogóle specjalistą, to to, jak sobie z tym błędem poradzisz i co zrobisz z nim dalej. Czy się na nim nauczysz, czy raczej będziesz popełniał jeszcze 30 dokładnie takich samych.

Ja też się przykładam do tego, że bardzo to podziwiam, bo nie jest łatwo przyznać się do tego, że nawet czasami się nie dało rady zrobić czegoś, co było od nas wymagane. Właśnie przejść w jakieś inne stanowisko. Więc jak dla mnie mega szacun, że po prostu chłopaki, bo mogę powiedzieć chyba, nikt się nie domyśli, że chłopaki przyszli i szczerze po prostu o tym powiedzieli. I dzisiaj jest wszystko okej.

Zarządzanie zespołem – jak przygotować się mentalnie?

AJ: A na jakie inne mentalne rzeczy jeszcze zwracasz uwagę? No bo ja pamiętam, jak sam te rozmowy prowadziłem, ale też podbiłaś bardzo ważną kwestię i wiadomo, że nie da się też o tej procesowej części mówić bez właśnie zmiany mentalnej. 

Więc gdybyś na przykład miała teraz po drugiej stronie takiego specjalistę, który potencjalnie ma właśnie jako jedną z kart w grze możliwość awansu na menadżera i jest w stanie zrozumieć albo ktoś już mu pokazał tę stronę procesową, to co z tą dużo trudniejszą jednak warstwą mentalną? Na co trzeba się nastawić, o czym trzeba pamiętać, co komuś takiemu mówisz, żeby go przygotować? Wiesz, menadżer to inny kawałek chleba, bo oprócz roboty wiąże się z tym i tym.

AB: Znowu trudne pytanie, Artur. Nie oszczędzasz, nie oszczędzasz dzisiaj. 

AJ: Mówiłem, tylko trudne. Nie ma niskich piłek w tym programie. 

AB: I jeszcze zadajesz takie pytanie, na które nie ma właśnie jednoznacznych odpowiedzi, że odpowiem Ci teraz trzy cechy i koniec. 

AJ: A wiesz dlaczego? Bo taką moją ambicją jest, żeby mówić jak najmniej w wywiadach. Więc jeżeli ja zadam pytanie, które ktoś może rozwinąć na 15 minut, to ja sobie może kawę zrobię w międzyczasie, bo wiesz, kadr jest tak ustawiony, że jakbym się na chwilę wyciął, to tam zamaskują coś…

AB: Będzie tylko cień jakiś. 

No to zdecydowanie jest jedna, w sumie takie dwie najważniejsze rzeczy chyba, o które ludzie pytają. O, może zacznę od tego – o które ludzie pytają, kiedy rozmawiamy sobie o byciu menedżerami z organizacji w górę. Bo znowu, na zewnątrz – zupełnie inna historia.

Natomiast pierwsza rzecz jest taka, żeby jakoś tych ludzi nastawić na to, że będą pracować ze swoimi kolegami. No bo to jak wchodzisz na level wyżej, to na przykład w teamie masz znajome osoby. Była taka sytuacja przecież, że ktoś przejmował team, w którym był wcześniej. 

AJ: To jest bardzo częste. 

AB: Zresztą po mnie, tak by the way. No i pamiętam, wtedy bardzo dużo było takich zapytań: “Aa czy ja dam radę być tak dobra jak Ty? A jak z tymi ludzi będę miała rozmawiać, kiedy będę miała im dawać feedback negatywny?”

Bo wiadomo, są pozytywne, są skumulowane, ale są też czasami negatywne, kiedy trzeba coś powiedzieć: “Oj to robisz źle”. 

“No a ja przecież jeszcze wczoraj na Ciebie narzekałam”. No bo wiemy też, nie ukrywajmy, że ludzie narzekają na menedżerów. Wiadomo, tak jest. No i tutaj trzeba dać bardzo duże wsparcie, bo to jest jedna z rzeczy, które bardzo szybko ludzi pokonują.

Kiedy zaczynają być pierwszy tydzień, dwa, trzy, cztery już tym menedżerem, bo się zdecydują: “Okej, ja dam radę”, dostałeś nawet jakieś tam lektury, które mówią o tym, jak to robić. Mamy przecież całą taką metodologię do expose. 

AJ: To może o tym warto powiedzieć, żeby od razu dać propozycję rozwiązania. Bo to myślę, że jest rzecz, która jest bardzo zaniedbana w firmach, z którymi często rozmawiam. 

AB: Tak, no to taką propozycją rozwiązania jest po pierwsze, znowu, niestety, to, że trochę trzeba tych lektur przeczytać i trochę podcastów fajnych posłuchać. I może ktoś kiedyś będzie wysyłał nasz podcast komuś, kto będzie chciał awansować.

Natomiast rozwiązaniem jest totalne expose. Czyli takie wyjście do tego zespołu, powiedzenie o swoich minimalnych granicach, o swoich oczekiwaniach, o rzeczach, które będą nagradzane. I bardzo ważną częścią tego expose jest wstęp, czyli właśnie powiedzenie: “Wiem, wczoraj jeszcze byłem waszym kolegą, koleżanką. Dzisiaj jestem w innej roli i będę działać dla dobra firmy, dla dobra waszego również. Natomiast musicie też pamiętać, że jestem menedżerem i po prostu zmienia się nasz stosunek do siebie mimo wszystko”. 

AJ: Od dzisiaj nie jesteśmy kolegami, mów mi “Wasza wysokość”. 

AB: Takie przypadki też były, ale żartobliwe. 

AJ: Oczywiście trywializuję, ale wiemy, o co chodzi. Czyli faktycznie trzeba nazwać sytuację, a nie pozostawiać tego w domyśle.

AB: Dokładnie. To, co jest najgorsze, to zostawić to w sferze domysłów. Czy ktoś się teraz zmieni, czy się nie zmieni, czego będzie wymagał. 

Wcześniej ta koleżanka na przykład czy kolega mówili: “A dobra, tej procedury nie rób”, a teraz musi jej wymagać, bo jest na górze. I to jest ważne, żeby to robić. 

AJ: I to jest podwójne trudne. Bo przecież jak jeszcze byłeś tym, który miał to robić, to miałeś do tego stosunek, nazwijmy, przerywany. Czyli raz tak, raz nie. A teraz nagle jesteś po stronie tych złych (bo to w organizacjach tworzą się silosy), którzy mają tego wymagać. I o ile komuś z zewnątrz nie można tego zarzucić, takiej troszkę hipokryzji byśmy nawet powiedzieli, o tyle nowy menadżer, awansowany z zespołu, jest oczywistym obiektem ataków, typu: “Stary, co Ty mi tu mówisz. Dopiero co przecież tego sam nie robiłeś, a teraz mi mówisz, że to jest ważne. Gościu, tydzień jesteś menadżerem i już po prostu wyżej srasz, niż dupę masz”, jak to się brzydko mówi, prawda?

AB: Tak. Ja bardzo często też menadżerom awansowanym z wewnątrz mówię, że muszą sobie wyznaczyć kilka takich quick winów w kontekście budowania autorytetu. 

Awans wewnętrzny na stanowisko managera – strategia quick winów

AJ: Czym są quick winy? 

AB: Szybkimi zwycięstwami. No ale właśnie chcę do tego dojść, że tak naprawdę obserwujesz ten zespół. Jeśli wychodzisz z niego i zostajesz jego nowym szefem, szefową, no to obserwujesz. I widzisz, gdzie ktoś ma jakieś problemy, gdzie na przykład cały zespół nie do końca funkcjonuje. No bo dzisiaj masz tę świeżą perspektywę menadżera, więc widzisz, gdzie ten zespół mógł sprawiać trudności poprzedniemu menadżerowi i tak dalej.

I właśnie budujesz taki autorytet w kontekście tego, że na przykład podejmujesz jakąś decyzję, która była długo niepodjęta. To jest bardzo szybki quick win. No bo jeśli ktoś na to czekał i poprzedni menadżer tego nie zrobił, no to Ty możesz zrobić to bardzo szybko. Nawet jeśli ona będzie negatywna, ludzie to docenią, że zostanie po prostu podjęta, najważniejsza.

Druga sprawa, pomoc w ciężkiej sytuacji. My pracujemy z wieloma klientami. Każdy z naszych ludzi ma kilku klientów, więc Team Leader, mówiąc na przykład teraz na poziomie takim wykonawczym, opiekuje się 40 projektami, powiedzmy. No i teraz kiedy masz jakiś kwas, no to my zawsze dajemy…

AJ: Żeby to tylko dobrze wybrzmiało, Team Leader ma pod sobą zespół, którego łączne obciążenie to 40 klientów. A mówię o tym celowo, ponieważ ja znam osobiście i wizytowałem firmy, agencje, w których jeden specjalista opiekuje się 40 klientami. Co jest generalnie chore, bo tam proces zaangażowania w klienta można już liczyć w roboczominutach, bo w roboczogodzinach nie bardzo wypada. 

AB: No to nie. To dobrze, że to powiedziałeś. 

Natomiast właśnie zaangażowanie się w problem i pomoc ludziom. To też jest bardzo szybkie. Że oni zobaczą, że teraz nie jesteś tylko kolegą, który mówi: “Ok, masz jakiś problem, radzisz sobie sam”, tylko jednak przyjdziesz i pomożesz. Bo masz już trochę inne obowiązki i to Twoja odpowiedzialność. No bo tak naprawdę to odpowiedzialność menadżera za to, jak ten projekt wypadnie. No bo czyja inna? Oczywiście, taka bezpośrednia jest specjalisty, natomiast to menadżer musi pomóc i wskazać rozwiązanie lub zachęcić do znalezienia rozwiązania, już tak mówiąc typowo HR-owo, żeby nie dawać rozwiązań na tacy. 

Natomiast uważam, że właśnie w tym pierwszym momencie podać jakieś rozwiązanie na tacy nie jest wcale tak źle. Po prostu pomagasz temu komuś i ktoś zaczyna Ci ufać jako menadżerowi. Więc to jest druga rzecz, którą można zrobić. 

A trzecia rzecz, którą można zrobić to po prostu prowadzenie rzetelne calli. I tutaj druga cecha, którą chciałabym powiedzieć, czyli asertywność. No nie da się być menadżerem, szczególnie wychodzącym z zespołu, który nie jest asertywny. No bo tak jak mówisz, każdy będzie testował granice. Po pierwsze: “No słuchaj, my się tak dobrze dogadywaliśmy, byłem Twoim najlepszym ziomkiem, no to może teraz pójdziesz mi po podwyżkę?”.

AJ: Nie ma po co w ogóle. Nie ma co próbować. 

AB: Druga sprawa, to na przykład przychodzi nowy menadżer i nie do końca zna wszystkie niuanse. Nawet jeśli byłeś w tym teamie, no to nie wiesz, kto się z kim lubił i co na priv sobie gadali. I na przykład przychodzisz i ktoś mówi Ci: “Słuchaj, bo ja z poprzednim menedżerem to załatwiałem, żeby nie mieć tego klienta, bo on mnie denerwuje”. No i Ty teraz siedzisz i myślisz “Okej. No to jak załatwiał, to może mu tak to zrobię. Pogadam z innymi Leaderami, zamienimy się projektami” i tak dalej. 

Natomiast to, co musisz zrobić, to po prostu stanąć, pomyśleć i zobaczyć. Zapytać, dlaczego chce tej zmiany, co to znaczy, że go denerwuje. 

No bo to może być, nie wiem, zły kolor włosów, a może być tak, że się na przykład gdzieś tam ten autorytet pomiędzy specjalistą a partnerem, czyli klientem, zatarł bardzo mocno z jakichś powodów. Więc tutaj duża asertywność też na mówienie “Nie” i na przykład powiedzenie właśnie: “Nie, słuchaj, Ty nie masz podstaw do tego, żeby to zmienić”. 

To jest trudne, ale myślę, że potrzebny jest taki pierwszy miesiąc, kilka takich rzeczy, o których wspomniałam i już jest ten autorytet. Ale nadal takie dobre serce mimo wszystko zostaje. I chyba u nas jest też tak trochę, bo być może w innych organizacjach również, chociaż nieczęsto się z tym spotykam, że my mamy dosyć luźne stosunki między sobą. Nawet jeśli jesteśmy managerami, nawet jeśli jesteśmy headami, dyrektorami i tak dalej, to nie jest totalnie formalnie. Więc to jest i trudne, i łatwe jednocześnie. No bo trudne, żeby zbudować autorytet formalny, a łatwe, no bo też nie ma przeskoku takiego, że teraz ja już z Wami nie będę nigdy w życiu rozmawiać.

To jest mega skomplikowane, uważam. Może nie skomplikowane, a bardziej złożone, bo to nie jest trudne. To jest… Jak to się mówi? 

AJ: To jest proste, ale niełatwe. Tak zawsze staram się to podsumowywać, bo to wbrew pozorom jest dość głębokie, jak na prosty cytat z trzech wyrazów. 

Natomiast powiem Ci, że dodałbym do tego jedną rzecz. W sensie powiedziałbym, tak też ze swojej perspektywy, właśnie się cały czas uczę zarządzania, między innymi od Ciebie, takiego myślenia. I zawsze są dwie rzeczy, z którymi pewnie niektórzy mają różny poziom wyczulenia, ale ja mam trudność.

I pierwszym jest taka świadomość konwencji. Konwencja to jest w ogóle moje ulubione słowo, jak wiesz. Konwencja w marketingu, sprzedaży, pewna powtarzalność. I to jest tak, że jak czujesz, że oto teraz jestem osobą zarządzającą, to wiesz, że jest to pewien repertuar sztucznych w założeniach czynności. Na przykład pewnych pytań, które musisz zadawać i teraz nie możesz tego złamać. 

Bo na tym właśnie polega zarządzanie. Czyli na przykład wprowadzenie, że nie będziemy prowadzili calla tak na luźno, spontanicznie. Czyli że jeżeli jest procedura feedbackowa i zadaje się pewne pytania w konkretnej kolejności, to tak robisz, bo to do czegoś dąży. Jeżeli jest status zarządzania zespołu, to od niego zaczynasz i zaczynasz od niego każdego calla, jakkolwiek po jakimś czasie zespół mógłby mówić: “No już dobra, przecież już wiemy”. Nie, dalej to robimy. Bo to pozwala utrzymać performance i kładzie ludziom przed głową, że to jest cały czas weryfikowane. A co jest weryfikowane, to jest respektowane w tym zakresie.

Stąd pierwsza rzecz, którą bym ja osobiście radził, to jest takie: nauczcie się doceniać konwencje i powtarzalność. Tak, to jest sztuczne. Ale właśnie dlatego jesteś menadżerem, żeby w tej sztuczności znaleźć ludzki aspekt, a i tak ją robić. 

A druga, myślę, że rzadko doceniana rzecz, to są rozmowy jeden na jeden. Wiesz, my mamy sporo takich rzeczy, jakkolwiek teraz to bałwochwalczo zabrzmi, które mnie się wydają absolutnie trywialne i oczywiste. Od zawsze tak mamy, po czym rozmawiamy, pomagając w procesach w zarządzaniu organizacją i widzimy, że tam tego nie ma.

Czyli na przykład cykliczne calle, spotkania jeden na jeden z członkami zespołu. I takim chyba quick winem czwartym, który ja bym dołożył, jest, jeżeli tego nie ma w organizacji, wprowadzenie tego bardzo szybko. Bo to daje przestrzeń na porozmawianie i szybkie nauczenie się robienia takich calli. Ja mogę polecić tutaj w tym zakresie jedną lekturę: “The Effective Manager”, której de facto ⅓  jest właśnie o tym, jak prowadzić, ha, powtarzalny, żeby nie było, ale też ludzki sposób właśnie spotkania jeden na jeden. 

AB: Myślę, że tak, ale trochę też uważam do tego, co Ty powiedziałeś akurat o tym może pierwszej części Twojej wypowiedzi, że to trochę przychodzi z doświadczeniem. Dlatego, że nawet jak ja zostawałam menadżerem, co prawda wcześniej byłam, ale może cofnę sobie tak historię w swoim życiu do bycia wcześniej menadżerem niż tutaj w organizacji, że ja to wiedziałam wszystko, co teraz do mnie mówisz. Że powinna mieć te calle, że to powinno być powtarzalne, że każdy call powinien mieć agendę i w ogóle jeszcze dużo innych rzeczy, które tutaj są bardzo ważne. Po czym przychodzi sobie Twój zespół, widzisz, że źle się czują i jakby konwencja w piach.

Jasne. Potem na przykład call był fajny, odstający od wszystkich innych poprzednich. Totalnie nie z agendą, w ogóle nic bieżącego nie poruszyliśmy, żadnych statusów, update’ów, nic. No i teraz drugi call też chcesz, żeby był fajny, więc zrobisz go znowu luźno. Tak po prostu. Jakieś tam rzeczy, które musisz przekazać, przekazujesz, natomiast robisz to bardzo luźno. 

I dopiero po jakimś czasie się okazuje, że to jest błąd. Że można mieć wyjątek od reguły, ale nie może być tak, że ten wyjątek jest całą regułą. I faktycznie trzeba wrócić bardzo szybko do tej sztucznej rzeczy, o której mówisz, czyli do takiego trochę poukładania tego, nazwijmy to calla, spotkania, cokolwiek zespołowego. I to się nabywa z doświadczeniem. 

Sam pewnie wiesz, że jak czytasz, to nie zawierzasz w 100% temu, co czytasz, dopóki tego nie przetestujesz. I może być też tak, że dzisiaj to nie zadziała, ale za dwa miesiące w organizacji, która już przez dwa miesiące się zmieni, będzie idealnym rozwiązaniem, nie? Więc myślę, że mimo wszystko, kiedy mówimy o samym awansie, to jest ważne, co powiedziałeś. Natomiast to i tak każdy musi na własnej skórze przeżyć.

AJ: Wiesz, co bym jeszcze dopowiedział? Tak trochę będąc w pozycji tego specjalisty, który ma być awansowany, albo osoby, która będzie go awansować, nastawiłbym się na to, że osoba, która jest skuteczna i pewne rzeczy robi w tydzień, zarządzając zespołem, zrobi je w miesiąc. 

Czyli coś, czego my się cały czas uczymy. Że im więcej klocków domina po drodze musi się przewrócić, tym więcej czasu to zajmuje. Więc trzeba wolniej. I ja tego nigdy nie potrafię zaakceptować. Że ja to powiedziałem na głos…

AB: I że to się nagrało! Jak cokolwiek będziemy wycinać, to tego proszę nie. 

AJ: Ach, niestety. I pójdzie w świat, że jednak mniej i wolniej…

Szczególnie jeżeli jesteś początkującym menadżerem. No bo właśnie, rzeczy, które zrobiłbyś sam i sam doskonale rozumiesz, bo Ci po prostu cyrkulują po zwojach, musisz przekazać. A to jest ten najtrudniejszy element. Więc może, jako takie ostatnie pytanie, bo troszkę to już zaczęłaś mówić w tle, a czemu mielibyśmy się tym ze światem nie podzielić. Warto budować dobre praktyki rynkowe.

Awans na managera w digitalk – po co wysyłamy lektury?

Wspomniałaś, że osoba, która ląduje u nas na stanowisku menadżerskim, dostaje pewną listę lektur. Nawet my te lektury po prostu wysyłamy, kupujemy jako firma i wysyłamy temu menadżerowi do zapoznania się, zanim zostanie jeszcze w tej nowej roli, żeby miał czas na lekturę. To jakie są te książki i dlaczego te? Bo też jesteś po tychże lekturach, co najmniej kilku. 

Ja wiem, jakie są moje powody, dla których niektóre umieszczałem na tej liście, ale jestem ciekaw Twoich wrażeń, impresji z lektury czy na przykład być może menadżerów już po lekturze. Z czym do Ciebie wrócili.

AB: Na pewno wszyscy wracają z tą lekturą “Szef to zawód”. Dlatego że tam jest pięknie pokazane, możesz sobie nawet zdaniami wyjmować expose właśnie. I te momenty, w których zostajesz menadżerem nowego zespołu, zostajesz menadżerem zespołu swojego, w którym wcześniej byłeś. I mi na przykład, kiedy ja zostawałam menadżerem już tutaj w Digitalk, mega to pomogło. 

Czasami brakuje nam słów. W sensie wiemy, co chcemy powiedzieć. W głowie wszystko pięknie brzmi, jak w pięknym filmie w przemowie trenerów bejsbola, amerykańskich filmach. Natomiast jak już masz złożyć to do kupy, no to nic tutaj do siebie nie pasuje. 

A tam są naprawdę zdania, które można wyjąć, trochę je dostosować do naszej komunikacji, bo one są troszkę takie czasami bardzo formalne. I mega to ułatwia też te myśli, które chcesz przekazać. No bo nawet jak teraz tutaj rozmawiamy. Ty musisz podsumować rzeczy, które ja mówię czasami, bo mówię ich dużo, bo dużo jest aspektów. A czasami warto jest właśnie powiedzieć tylko kilka zdań. I to było dla mnie mega ważne. I takie pokazanie w tej konkretnej książce, że kurczę, to wszystko jest książkowe. Trzeba tylko to stosować i sprawdzać efekty.

To trochę tak, jak zawsze mnie fascynuje, że nasze zachowania są już i tak opisane w jakichś książkach psychologicznych na przykład. Że jak to jest możliwe, że ja jestem taka wyjątkowa, a na pewno inna niż wszyscy, a potem idziesz i wiesz, że aha, no dobra, czyli jestem tutaj. Tutaj i tutaj pasuję.

I dokładnie tak jest chyba z byciem menadżerem, że te rzeczy są już opisane, te rzeczy są już zdiagnozowane. Oczywiście, biznes, przedsiębiorstwa się zmieniają. Natomiast one się tylko ulepszają, a podstawy są raczej bardzo podobne.

Co do tej pomarańczowej, której zawsze zapomnę tytułu…

AJ: “Szef wymagający i zrozumiały”. The Radical Candor. 

AB: Pięknie, dokładnie. Tam jest tak dużo aspektów, że nawet trudno mi jest wybrać jeden. Natomiast są tam opisane różne historie i ta książka jest też pisana na case’ach. Więc to jest bardzo fajne, że nie masz tylko takiej teorii jak to być menadżerem wymagającym i wyrozumiałym, tylko właśnie są tam case’y. Pokazane sytuacje, które też możesz odnieść do swoich. 

I na przykład ona właśnie też mega mi pomogła trochę zrozumieć ludzi. Myślę, że tak i z jednej, i z drugiej strony, właśnie wymagającej i wyrozumiałej, jakby zrozumieć, jak to połączyć, żeby to było sensowne.

Natomiast my nie wysyłamy jednej książki, ale też w tej samej serii, co “Szef to zawód”, jest coś takiego jak “Zarządzania zasobami ludzkimi” albo “Zarządzanie zespołem”. 

AJ: Tak, w ogóle to jest seria książek, która nazywa się “Psychologia Szefa”. Pierwsza część to właśnie “Szef to zawód” i ją wysyłamy, ale są jeszcze dwie. “Coaching ludzi” i coś jeszcze. No nieważne, generalnie seria “Psychologia Szefa”, polecamy jako całość. 

AB: Tak. I właśnie w tym “Zarządzaniu”, chyba małą grupą, małym zespołem, czymś takim, znowu – wiedza, którą mam, którą każdy pewnie z menadżerów ma. Natomiast jest zebrana w prostą, krótką książkę, która pokazuje kilka rozwiązań. Kiedy mieliśmy, bo mieliśmy przecież też pewien konflikt wśród menadżerów, to tak naprawdę ta książka pozwoliła go rozwiązać. Choć nie było to nic odkrywczego. Po prostu pozwoliło pokazać krok po kroku, co z tym zrobić. Więc jeśli ktoś też zarządza małymi zespołami, to ją zdecydowanie polecam.

AJ: To jest fantastyczne, co powiedziałaś właśnie. Bo ja bardzo lubię powtarzać, że nie warto wyważać otwartych drzwi, tylko trzeba znaleźć to, co ktoś wcześniej otworzył i to zrobić. 

Bo jakby nie było, jedną nogą, połową naszego biznesu, jest działalność doradczo-konsultingowa. Więc to byłoby dziwne, gdybyśmy sami nie szukali wsparcia gdzieś indziej, w tym również w materiałach, tylko próbowali wszystko wymyślić sami. Bo właśnie wymyślenie sami sprowadza do sytuacji, w której później my, wchodząc do firmy, żeby jej pomóc, mamy dużo trudniejszą sytuację wyjściową. Więc stosujemy się do swojej własnej, jak to mówią znów anglosasko, walk the talk. Więc to jest nasze zachowanie.

I też się podpisuję po tym, co powiedziałaś. Chciałbym, żeby to wybrzmiało. Czyli że łatwo jest coś przeczytać i mieć taką reakcję: “Już to wiem”. Ale pytanie brzmi, czy to robisz. Ponieważ wiem, że uwielbiasz cytaty (to jest taki nasz inside joke – Agata nie znosi, jak ja coś cytuję, a ja z pełną premedytacją, perwersją to robię), Stephen Covey: “Wiedzieć i nie robić, to nie wiedzieć”. 

I myślę, że w tym momencie może chcesz coś dodać.

AB: Tak, to jest bardzo piękne.

AJ: To jest piękne, prawda, bo długo go szukałem. 

Więc myślę, że w tym momencie możemy postawić nie tyle nawet kropkę, ale przecinek. Bo przed nami będzie jeszcze odcinek dotyczący tego, jak wybrać menadżera, czy to z zewnątrz, czy właśnie z wewnątrz organizacji. Dzisiaj mamy tę połowę równania. Zajmiemy się również drugą w kolejnym odcinku. 

Jak to ładnie mówią w mediach, moim państwa gościem była CEO Digitalk i moja wspólniczka, również Digitalk, czyli właśnie Agata Banaszkiewicz. Do usłyszenia w kolejnym tygodniu i cześć. Do usłyszenia, hej.